BONUS : 20 péchés capitaux futurs hôteliers

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Les 20 péchés capitaux des futurs hôteliers

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Chez Coach Omnium, nous avons réalisé depuis notre création en 1991 plus de 2.700 études de marché et études d’implantation d’hôtels, notamment. Nous expertisons et contre-expertisons également des projets pour des sociétés financières. Aussi, des porteurs de projets hôteliers, nous en avons vu beaucoup, avec toutes sortes de business plans. Il y a de grands pros …et des investisseurs parfois naïfs aux projets inadaptés. Ce qui étonne quand on sait combien coûte un hôtel à créer ou à reprendre. Du coup, pourquoi ne pas résumer les erreurs les plus courantes dans ces projets étudiés ou chez les porteurs de projets rencontrés.

1.    Ne pas faire d’étude de marché. Evidemment, nous sommes bien placés chez Coach Omnium pour savoir qu’une vraie étude de marché, comme nous en produisons, est indispensable et de surcroît ne peut pas être faite à la va-vite ou être approximative. Les banques les exigent pour accepter d’accorder des financements. Par ailleurs, comment imaginer que l’on puisse reprendre ou créer un hôtel qui coûtera souvent plus de 3,5 millions d’euros (et parfois bien plus) sans disposer d’une vraie étude de marché ? Et pourtant, beaucoup de plan d’affaires comportent des volets appelés « étude de marché », qui n’en sont pas et qui sont juste un assemblage de généralités sans intérêt sur le marché national et international.   

2.    Des études de marché bâclées. Quand elles existent, les études de marché que nous découvrons sont fréquemment incomplètes, sans analyses sérieuses ou sont de simples recueils de chiffres sans queue ni tête. Parfois, c’est un travail d’étudiant — sinon cela y ressemble —, avec des idées reçues et des raisonnements inexacts. Il manque généralement une vraie connaissance du marché et de son fonctionnement, ainsi que de ses conséquences sur le projet lui-même.   

3.    Des études de faisabilité de complaisance. Il est finalement assez courant que l’on fasse faire une étude non critique et allant forcément dans le sens de l’intérêt du projet. Certains cabinets d’études en ont même fait leur fonds de commerce et leur spécialité : des études pour faire plaisir ! Objectifs ? Tromper les banques et les investisseurs. Evidemment, ce n’est pas rendre service au futur exploitant et aux financeurs. Dans 4 cas sur 5, un hôtel récent qui dépose le bilan 3 ans après son ouverture avait été orienté par une étude de complaisance. Quant aux banques, elles savent de mieux en mieux détecter les dossiers truqués.

4.    Se fier aux statistiques officielles du tourisme et de l’hôtellerie pour monter son affaire. La plupart des bases de données sur l’hôtellerie qui circulent dans les CCI, les services d’agglomérations et sur le plan national sont fausses, tronquées ou erronées. Rien que de reprendre le très incorrect « la France, première destination mondiale du tourisme » pour justifier de créer un hôtel peut laisser pantois.  

5.    « On le fait parce que cela n’existe pas ». Créer un hôtel 4 étoiles, un spa, un restaurant gastronomique, des salles de séminaires, etc. a fréquemment pour leitmotiv le fait que cela n’existe pas dans une destination. Mais si cela n’existe pas, ce n’est pas pour autant que cela manque ! Cela s’étudie. Une étude de marché professionnelle peut dire si oui ou non le projet a une chance de réussir et de se rentabiliser. Et aussi sous quelles conditions. Dans de nombreux cas, des affaires font faillite parce qu’il n’y avait pas la clientèle potentielle. Mais, personne n’avait pensé à analyser cette situation avant.

6.    Manquer de capitaux. Si la période des prêts sans apport est révolue, on voit encore beaucoup de porteurs de projets obtenir des crédits à 90 % de leurs besoins. Il va sans dire que le manque de fonds propres est un des premiers problèmes dans le montage financier d’un projet. Si les résultats d’exploitation sont bons mais qu’ils sont absorbés par les remboursements d’emprunt et les frais financiers, l’affaire ne tiendra pas longtemps. On ne pourra pas non plus réinvestir ne serait-ce que pour rénover l’établissement au bout de quelques années. Il faudrait idéalement entre 40 et 60 % de fonds propres pour un projet hôtelier. L’autre erreur courante est la chasse aux subventions. On ne monte pas un projet sur la base des aides financières publiques pouvant éventuellement être accordées. Il faut les considérer comme « la cerise sur le gâteau » ou le pourboire, et pas comme une source de financement.

7.    Sous-estimer le prix de revient. Même dans une gamme économique, il faut un minimum d’investissements pour réaliser un produit de qualité. Cela sous-entend un hôtel fonctionnel, agréable pour la clientèle, mais aussi équipé et décoré avec solidité pour résister au rude usage hôtelier, par les clients et le personnel. Cela suppose un minimum d’engagements financiers.

8.    Surestimer le prix de revient. A l’inverse, un hôtel trop cher en investissement par rapport au marché dans lequel il va s’inscrire (économique, moyen de gamme, haut de gamme) sera peut-être bien réalisé et généreux, mais il ne pourra pas trouver dans son économie un retour suffisant sur investissement. Sa cherté initiale sera à la source de sa perte. De la même façon, on veillera à ce que le loyer payé par l’exploitant au propriétaire des murs soit juste. Au-dessus de 15 % du chiffre d’affaires ne paraît pas raisonnable.

9.    Mal équiper l’hôtel et commettre des erreurs de conception. Les hôtels réalisés à l’économie, cela se voit. Et de plus, ils s’usent très vite. De la même façon, les décorer et les équiper à partir des fournisseurs et fournitures pour le grand public n’est pas du tout une bonne idée. Une moquette ou un lit comme pour chez soi (dans un foyer) ne sont, encore une fois, pas de nature à pouvoir résister à l’agression que représente un fonctionnement hôtelier, avec des clients et du personnel qui ne sont pas chez eux et ne font pas attention. On doit s’équiper chez des pros de l’hôtellerie pour du solide et du bien pensé. Enfin, mal élaborer la conception de son hôtel (rénové ou créé) peut représenter à court terme jusqu’à 60 % de surcoût de l’investissement par le fait de la casse anormale, de l’usure prématurée et des mauvais choix de matériaux et équipements. Voir notre article sur le sujet. Enfin, on voit de plus en plus de porteurs de projets caler leur futur hôtel sur la base des normes du classement hôtelier. Non, des chambres de 16 m2, salle de bains comprise, en 4 étoiles ne peuvent pas plaire à la clientèle ! Ce classement hôtelier a été établi de manière corporatiste sans interroger un seul client d’hôtels. D’où son minimalisme dans les exigences et son inadaptation au marché.

10.    Ne pas travailler avec des pros. Les erreurs de conception précédemment citées viennent des non professionnels qui œuvrent. Il peut s’agir des hôteliers eux-mêmes. Mais aussi de ceux qu’ils choisissent pour les aider dans les travaux et qui ne savent rien des contraintes et du fonctionnement normal d’un hôtel : architecte, décorateur, entreprises, fournisseurs, etc. On ne s’improvise pas non plus pilote de travaux. Les entreprises du bâtiment voient tout de suite à qui elles ont affaire et il sera difficile de vérifier leur travail et d’obtenir le respect des délais si on n’y connaît rien. Les devis risquent également de prendre du surpoids dans ce cas de figure courant. Autant se faire aider par un professionnel. Même chose pour le choix du mobilier, des équipements, et même de la décoration. On peut avoir du goût pour la déco, encore faut-il savoir adopter ce qui convient à un hôtel, comme déjà dit.

11.    Aimer recevoir ne suffit pas. Quand on crée un hôtel, autant aimer recevoir. Mais ce n’est pas parce qu’on invite régulièrement des amis à dormir chez soi et pour des dîners que l’on saura gérer un hôtel avec restaurant. Servir un repas de 8 couverts chez soi est loin d’être la même chose que de servir 50 clients non complaisants, avec des commandes à la carte et des mauvais avis qui peuvent tomber sur le Net.     

12.    Ne pas savoir diriger et jauger une équipe. Ne pas être un professionnel de l’hôtellerie n’est pas forcément un problème ou une tare pour celui qui souhaite créer ou reprendre un hôtel. Cela s’apprend comme tout métier. On constate même paradoxalement que beaucoup d’établissements sont bien mieux tenus et mis en valeur par des dirigeants venant d’ailleurs que par des exploitants issus du sérail. Les premiers ont souvent bien davantage « l’œil du client » et se remettent plus facilement en question. Mais il est fréquent, si l’on n’apprend pas assez vite et bien, que le personnel s’aperçoive rapidement de l’incompétence ou des faiblesses de management, et en profite. Il peut s’en suivre une prise de pouvoir par le personnel (et notamment par le chef de cuisine), du coulage, des demandes inadaptées d’investissements, une déresponsabilisation, une faible productivité, un absentéisme forcené et bien d’autres désagréments, qui peuvent être fatals pour l’affaire.

13.    Trop faire confiance à une chaîne hôtelière pour rentabiliser son hôtel. Si un réseau à forte notoriété peut représenter un apport de clientèle additionnel par son enseigne, cela ne suffira pas à remplir et à rentabiliser un hôtel. La chaîne ne sera jamais qu’un complément, contrairement à ce que beaucoup de responsables du développement vont affirmer. Et encore à la condition d’être connue par la clientèle, ce qui n’est le cas que d’un nombre réduit d’opérateurs parmi la centaine d’enseignes présentes en France. Le succès d’un hôtel ne viendra que par la qualité de son offre et par les compétences commerciales de son exploitant en prise directe avec la clientèle et les intermédiaires.

14.    Absence de plan de marketing et de plan d’action commerciale. C’est surprenant, mais 9 fois sur 10, les porteurs de projets ne parlent que de leur produit (et d’eux-mêmes) dans leur business plan et jamais (ou si peu, qui tient sur une maigre page) de ce qu’ils feront pour remplir leur établissement. Or, désormais il faut être un vrai caïd dans le marketing et les ventes pour exploiter un hôtel, même au cœur d’une très grande ville où la clientèle vient plus facilement. Quel mix-clientèle cibler (prioritairement et secondairement), quelles actions commerciales et de promotion développer, quelle politique tarifaire adopter pour quels publics, quel positionnement prendre par rapport à la concurrence, etc. ? Et aussi, comment travailler avec les intermédiaires (dont les OTAs) généralement indispensables, tout en n’étant pas être pris en otage par eux… Tout doit être déterminé, sans oublier des budgets conséquents surtout durant le pré-lancement et les deux à trois premières années d’exploitation (de l’ordre de minimum 6 % du chiffre d’affaires prévisionnel).

15.    Limiter l’action commerciale à Internet. Internet est certes important puisque selon les études de Coach Omnium, 93 % des clients d’hôtels européens (affaires et loisirs) font leurs recherches d’hôtels via le Net. Mais, nos enquêtes régulières nous rappellent que 4 hôteliers sur 5 ne commettent pas ou peu de commercialisation active pour leur établissement. L’action commerciale consiste aussi à réaliser des prospections en zone primaire auprès des entreprises et bien d’autres démarches hors Internet pour capter de nouveaux clients. C’est rarement fait et surtout rarement envisagé par les porteurs de projets hôteliers. Un vrai manque à gagner dont profitent peut-être les concurrents locaux, qui (eux) se bougent.

16.    Faire élaborer le compte d’exploitation prévisionnel (CEP) par un expert-comptable. Celui-là, malgré toutes les qualités qu’il peut détenir, ne fait pas de la gestion, ni de la stratégie, ni du marketing hôtelier, ni ne sait commercialiser. Il fait de la comptabilité. C’est un autre métier. Le CEP est le fruit d’une réflexion d’entrepreneur, d’objectifs de rentabilité et de ventes à établir savamment. Il se base aussi nécessairement sur l’étude de marché. Cela dépasse les compétences d’un cabinet comptable.

17.    Etre trop optimiste. Personne ne peut prévoir l’avenir. La boule de cristal et les divinations ne marchent pas quand il s’agit d’organiser le futur d’une entreprise. Quant au tourisme et à l’hôtellerie, cela fait longtemps qu’il n’y a plus de cycles et que la demande se présente en montagnes russes, sans visibilité. Estimer des prévisions d’activité et de rentabilité se fait davantage pour fixer des objectifs que pour jouer au futurologue. Aussi, vaut-il mieux jouer la prudence dans les CEP et imaginer des situations difficiles. Si cela se passe mieux que prévu, cela ne pourra en être que plus réjouissant. Enfin, on ne trompera pas longtemps les co-investisseurs et les banquiers avec des prévisions trop enjouées ou ambitieuses…

18.    Oublier le seuil de rentabilité. Nos études depuis des années confirment qu’un hôtel de moins de 35 chambres en moyenne, selon son positionnement catégoriel et son marché local, aura du mal à trouver sa rentabilité (excepté les micro-hôtels sans restaurant, où le patron fait tout ce qui ressemble très vite à de l’esclavage…). Aujourd’hui, près d’un hôtelier indépendant sur deux est en situation de déficit chronique ou en juste équilibre dans ses comptes. Aussi, faut-il calculer ce fameux seuil de rentabilité — le point mort — au-delà duquel l’hôtel gagnera de l’argent et en-dessous duquel il ne sera pas viable. Ce n’est finalement pas si compliqué car 85 à 90 % des charges d’exploitation en hôtellerie sont fixes ; le reste est variable.

19.    Croire les élus locaux. Chaque maire et chaque conseil municipal veulent évidemment voir développer l’économie locale dans leur commune, y compris touristique. Mais, ils rêvent d’un ou de plusieurs hôtels haut de gamme et/ou un restaurant gastronomique (d’aucun rêvera dès lors d’au moins une étoile Michelin). Les porteurs de projets dans le luxe sont accueillis comme des rois. Sauf qu’il n’y a souvent pas de clientèle potentielle pour ces types d’établissements et que les élus sont rarement au courant des règles et des mécanismes de fonctionnement du tourisme. Ce qui ne les empêche pas de soutenir de manière parfois irresponsable les projets, même les plus désespérés, et d’avancer gratuitement qu’il existe(rait) un manque d’hôtel de prestige dans la ville ou le bourg pour justifier de sa création. Quand en plus la presse locale prend le relais de ce postulat souvent erroné et non étayé, tout le monde pense alors qu’il s’agit d’une vérité.

20.    Oublier qu’un hôtel est une entreprise à part entière, avec de lourds investissements, avec beaucoup de contraintes réglementaires, avec une grande importance dans sa réalisation et sa décoration, avec du personnel (forcément coûteux et quelquefois nombreux), avec la nécessité de savoir manager et de trouver de bons fournisseurs, et avec l’obligation de savoir vendre et bien positionner son affaire.

Mark Watkins

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