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Chaînes hôtelières intégrées 2016, un nouveau choc de titans

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Une étude indépendante & professionnelle réalisée par Coach Omnium – 22e Edition annuelle

Réalisée en sa 22e édition par Coach Omnium depuis 1992, l’étude des chaînes hôtelières intégrées françaises et étrangères, présentes en France, ne montre pas d’évolutions très significatives par rapport aux années précédentes en termes de développement dans l’Hexagone. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons laissé passer 2 ans depuis notre dernier bilan de 2013/2014. En revanche, on assiste à nouveau à des mouvements de gros porteurs avec des changements de propriétaires et de nouveaux arrivants insoupçonnés.

L’évolution des chaînes hôtelières intégrées en France en 10 points

photoschaines.001-11) – Un marché qui se tasse, un développement désormais lent

Si jusqu’au milieu des années 2000, les chaînes intégrées s’enrichissaient méthodiquement tous les ans de 100 à 150 hôtels au global, depuis ces dernières années, avec un marché arrivé à pleine maturité, leur parc plafonne à près de 3.000 adresses (3.152 hôtels en France en 2016). En deux ans, un solde de 78 unités est venu enrichir les réseaux intégrés en France, ce qui reste dans la moyenne de ces dernières années, soit une évolution de 2,5 %, à peine.

Mais, si 16 chaînes sur 68 recensées par Coach Omnium n’ont pas modifié leur catalogue en France depuis ces deux dernières années, 19 autres ont perdu des hôtels (52 en tout) et 33 en ont gagné, même modestement avec souvent une unité de plus, seulement. Les meilleurs développeurs depuis 2014 en France ont été AccorHotels avec un solde positif de 41 hôtels (dont en premier Ibis Styles : +27 hôtels) et B&B Hotels avec +24 unités. Cette dynamique particulière de ces deux enseignes était déjà observée depuis 2011. A noter que les ajouts d’hôtels peuvent correspondre à des reprises, des créations, des franchises ou encore des changements de marques entre concurrents ou à l’intérieur d’un même groupe hôtelier.

Concernant la fusion chez Ibis lancée en 2011, faisant passer les Etap Hotels en Ibis Budget et les All Seasons en Ibis Styles, la marque avait 809 sites en France il y a deux ans pour à présent 848 hôtels. Quoi qu’il en soit, se développer par franchises, par reprises ou par créations demeure difficile, même pour les grands groupes. 

2) – Une activité plutôt satisfaisante

Les chaînes disposent d’hôtels en moyenne 3 fois plus grands que les indépendants et globalement d’une notoriété qui les avantage (près de 85 % de notoriété globale pour Ibis ! — études Coach Omnium). Elles restent également ouvertes toute l’année comparées à beaucoup de saisonniers chez les indépendants (38 %). Du coup, elles obtiennent des scores de remplissage plutôt bons. Après un recul en 2013 de 1,2 point de taux d’occupation par rapport à l’année précédente, elles ont terminé 2014 avec 65,3 % de taux de fréquentation et une progression de 0,2 point. L’année 2015 devrait voir une stagnation de l’activité, à cause des effets des attentats de début et surtout de fin d’année, principalement, réduisant les effets de la bonne performance de la saison estivale.

Le remplissage des hôtels de chaînes intégrées est de 8,6 points (près de 15 %) supérieur à celui enregistré chez les indépendants. Bien entendu, il s’agit-là de moyennes. Certains réseaux caracolent à plus de 70 % de taux d’occupation ou même 84 % quand leurs établissements sont majoritairement à Paris, tandis que d’autres atteignent péniblement les 55 %.

Dans la majorité des cas, les taux d’occupation restent relativement stables depuis ces dernières années tandis que les prix moyens chambres ont tendance à s’éroder (de – 0,4 % à – 0,6 % par an, selon les années). Avec un volume de nuitées assez figé, on ne peut pas prétendre sans mentir ou sans se tromper que des para-concurrents qui montent, comme Airbnb (à qui tout le monde pense immédiatement), prendraient des clients aux chaînes…

• Voir notre article sur Airbnb sur le site du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie et du Tourisme Français.

Bien que les chaînes intégrées ne regroupent que 18 % des hôtels français, elles captent tout de même 47 % des nuitées hôtelières. Autrement dit, près d’une chambre louée sur deux dans les hôtels français l’est dans les chaînes hôtelières intégrées. Mais, cette tendance commence lentement à s’inverser et à tourner à l’avantage des hôtels indépendants grâce à (ou à cause de) l’influence des OTAs (voir plus loin). 

Toujours par comparaisons, les chaînes intégrées ont au global 52 % de leurs nuitées générées par une clientèle d’affaires contre seulement 35 % chez les indépendants. 44 % des clients sont d’origine étrangère contre 57 % chez les indépendants. Cette faible représentation des touristes étrangers est due au fait que la majorité des hôtels de chaînes sont inscrits dans des gammes économiques (79 %) qui intéressent moins la clientèle étrangère. Enfin, la durée moyenne des séjours est plus courte dans les chaînes intégrées : 1,7 jour contre 1,9 chez les indépendants : effet clientèle d’affaires majoritaire.   

3) – Le parc hôtelier des chaînes est dominé par une poignée d’opérateurs

Les chaînes hôtelières intégrées fédèrent aujourd’hui en France, 3.152 hôtels pour 256.632 chambres sous 68 enseignes. Cela représente aujourd’hui, encore une fois, 18,4 % des hôtels français et 42,2 % des chambres disponibles (hôtelleries classée et non classée confondues). Dans les autres pays européens, la pénétration des chaînes va de 2 % à 11 % en moyenne, au maximum. La France est donc en quelque sorte le principal terrain de jeux des chaînes hôtelières en Europe.

Elles y ont une capacité moyenne par hôtel de 81 chambres par établissement contre 26 pour les établissements indépendants, ce qui, on le verra, joue favorablement sur leur taux d’occupation : plus un hôtel est grand, plus il peut travailler avec un mix-clientèle élargi. Mais à l’international, la taille moyenne des hôtels de chaînes est deux fois plus grande, soit 170 chambres par hôtel.

En termes de répartition catégorielle, selon les positionnements tarifaires, les chaînes intégrées en France regroupent 79 % d’hôtels dans les gammes économiques, 16 % en milieu de gamme et le reste (5 %) dans le luxe/haut de gamme.

A noter que la notion de gammes indiquée ici ne tient plus nécessairement compte du classement officiel depuis que la quasi totalité des chaînes ont demandé à leurs hôtels de se faire attribuer une étoile supplémentaire par rapport à leur ancien classement, ce qui brouille tout. Car dans la majorité des cas, aucune prestation n’a été enrichie pour justifier de l’apport d’un classement supérieur. Sans compter que la clientèle ne s’intéresse plus aux étoiles (16 % contre 64 % en 2008). La gamme est à présent déterminée par les clients par le prix, comme pour tout autre bien ou prestation. Aussi, des Ibis ou Campanile (par exemple) classés 3 étoiles selon les nouvelles normes de 2009 ne leur confère pas le statut d’hôtellerie de milieu de gamme. Ils restent des hôtels économiques.  

Si Coach Omnium recense 68 enseignes de chaînes intégrées en France, seule une poignée d’opérateurs contrôlent le marché. Avec 1.449 unités françaises, AccorHotels domine toujours en couvrant 47 % des hôtels de chaînes intégrées de l’Hexagone. Il est suivi assez loin derrière par Louvre Hotels qui a toutefois 827 adresses sous ses marques, soit 26 % de l’offre-hôtels. En tout, à peine 6 groupes hôteliers ont la main mise sur 89 % des hôtels de chaînes intégrées présentes en France (voir graphique).

Mais si la part des réseaux sur l’hôtellerie est la plus forte chez nous comparée aux autres pays européens, ceux présents en France ont au global 84 % de leurs hôtels ailleurs que chez nous et 92 % de leurs chambres. 44 marques présentes dans l’Hexagone sur 68 ont une vocation internationale. A l’opposé, 1/3 sont des réseaux inscrits seulement entre nos frontières ou encore avec peu d’établissements situés à l’étranger.

Quant aux enseignes commerciales, le classement 2016 reste à peu près le même depuis ces dernières années. 8 enseignes dépassent la centaine d’hôtels dans l’Hexagone, avec en premier Ibis et ses 848 adresses déclinées dans ses 3 sous-marques (Ibis, Ibis Styles et Ibis Budget), suivi par Campanile (324 hôtels), Première Classe (246), Kyriad et Kyriad Prestige (242), Hotel F1 (238), B&B Hotel (232). Mercure (226), Novotel (113) et Balladins (106).

4) – Grandes manœuvres dans les acquisitions de groupes hôteliers
Après une longue accalmie de près d’une dizaine d’années dans le « je-mange-mon-prochain », notamment à cause de la crise financière devenue crise économique, on assiste à nouveau à de grandes manœuvres dans les reprises/acquisitions de groupes hôteliers.

Nous avons assisté au rachat de Louvre Hotels par le groupe chinois Jin Jiang International. La vente de B&B Hotels, qui change de main pour la énième fois, a fini par aboutir fin 2015 au profit du fonds d’investissement français PAI Partners à qui l’actionnaire majoritaire, le fonds américain Carlyle Hotels, l’a vendu. La chaîne économique intéressait pourtant au moins deux groupes chinois : Green Tree et Jin Jiang.

Mais, le vrai choc des titans s’est fait jour à la fin de l’année 2015 avec deux grands coups de mâchoire pharaoniques. La première grosse opération a été engagée par Marriott International. Le groupe américain a cassé sa tirelire pour s’emparer de son concurrent Starwood Hotels et Resorts. Il est devenu le premier opérateur hôtelier mondial, fort de 5.456 hôtels dans une centaine de pays et de plus de 1 million de chambres (soit presque le double du parc hôtelier français). Marriott aura déboursé au total 12,2 milliards de dollars pour réunir ses marques Ritz-Carlton, Renaissance, JW Marriott ou Gaylord,… à celles haut de gamme de Starwood (St Regis, W, The Westin, Le Méridien ou Sheraton).

L’autre coup de théâtre de fin d’année 2015 vient d’AccorHotels qui réalise la plus grosse acquisition de son histoire pour 2,9 milliards de dollars, soit plus du quart de sa valorisation financière, en rachetant le Canadien FRHI Hotels & Resorts et ses enseignes Fairmont, Raffles et Swissôtel.

Par cette reprise de 155 hôtels et resorts (dont 40 en développement) et plus de 56.000 chambres (dont environ 13.000 en développement) dans 34 pays, AccorHotels va enfin pouvoir revendiquer une présence significative dans l’hôtellerie de luxe, qui était son complexe jusque là ayant surtout dans son portefeuille des établissements qui vont du super-économique au milieu de gamme. Sa petite centaine de Sofitel (plus souvent haut de gamme que luxe) ne faisaient pas le poids.

Et ce n’est pas n’importe quels hôtels de luxe qui vont rejoindre la galaxie AccorHotels. Il va exploiter des établissements légendaires comme le Raffles et le Swissôtel The Stamford à Singapour, le Savoy à Londres, le Fairmont Peace Hotel à Shanghai, le Plaza Hotel à New York, le Royal Monceau-Raffles Paris, le Fairmont de San Francisco, le Fairmont de Banff Spring (Canada), le Château Frontenac à Québec ou encore le Fairmont Grand Del Mar à San Diego. Au passage, AccorHotels récolte un nouveau premier actionnaire via Qatar Investment Authority (QIA), à hauteur de 10 % environ. Il va également gérer une vingtaine de marques, alors qu’il était question de les diminuer en nombre car la clientèle ne comprend plus rien à cet éventail d’offres et à ce qu’elles représentent.

Plus largement, le groupe va chercher ailleurs ce qu’il ne sait pas faire par lui-même : le luxe et l’originalité avec Mama Shelter, par exemple.

5) – Les groupes chinois s’imposent à la place des fonds d’investissement
Alors qu’il n’a jamais été aussi difficile d’établir des prévisions d’activité, même à un mois près, il reste des groupes financiers pour continuer à investir dans l’hôtellerie de chaînes. Là où pour des raisons inconnues (compte tenu des faibles rendements) les fonds d’investissements s’étaient massivement intéressés au secteur et ont fait de l’entrisme ou ont mis le pied dans les grands groupes d’hôtellerie, la bourse continuait à les malmener.

La nouveauté est bien sûr l’arrivée aussi discrète et inattendue que surprenante de nouveaux opérateurs outsiders : des groupes hôteliers chinois. Ils reprennent aux fonds d’investissements tout ou partie des opérateurs hôteliers ou accompagnent ces groupes en étant minoritaires dans leur capital (en attendant que…).

Jin Jiang, Fosun, HNA, Green Tree, Huazhu,… qui avait entendu parler de ces acteurs hôteliers et/ou touristiques chinois avant qu’ils ne débarquent comme un seul homme dans les conseils d’administration de nos groupes de tourisme et d’hôtellerie, mais aussi dans nos aéroports ?

Jin Jiang — qui est le premier groupe hôtelier de Chine — est furtivement monté au capital du leader français, AccorHotels. Il serait passé de 2 % du capital à 4 %. Le même a repris le groupe Louvre Hotels (Campanile, Première Classe, Golden Tulip, Kyriad) au fonds Starwood Capital ; il continue à faire ses courses capitalistiques dans le tourisme mondial et européen. Fosun a quant à lui racheté le Club Med.

Quand les aspects financiers ne sont pas directement concernés, nos chaînes signent des accords en joint-venture avec ces groupes chinois destinés à se faire aider pour leur développement en Chine. Ou encore à faire venir la clientèle chinoise dans leurs hôtels en Europe ou en France. « Les chinois investissent dans le tourisme car ils pensent que c’est un secteur d’avenir », explique un intermédiaire qui fait la tête chercheuse pour ces investisseurs asiatiques aux chéquiers bien garnis.

Il est aujourd’hui permis de penser que la substitution des fonds d’investissements — aux logiques courtermistes et uniquement financières, peu enclines à lâcher de l’argent pour rénover les hôtels (par exemple) et à donner des moyens numériques et commerciaux — par des groupes hôteliers, même chinois, pourrait être un avantage. Eux, en étant hôteliers, devraient comprendre les priorités en termes d’investissements, de moyens et de priorités professionnelles que les fonds d’investissement préféraient ignorer royalement. Mais sera-ce réellement comme cela ? Sans recul, il est encore trop tôt pour le savoir.

6) – Des caractéristiques de moins en moins standardisées
Sur le plan qualitatif, par le fait que les clientèles hôtelières préfèrent de plus en plus la diversité par des hôtels personnalisés, originaux, voire atypiques, tout en se voyant garantir des normes de services professionnelles, les chaînes intégrées cherchent à s’adapter à cette tendance de la demande. Y compris dans les gammes économiques historiquement moins concernées par cet aspect. Même si dans les gènes des chaînes intégrées, les habitudes à l’uniformisation ont la dent dure.

Déstandardiser le produit physique est aussi le moyen de pouvoir recruter plus facilement des franchisés aux hôtels déjà existants. Avec l’informatique et les progrès dans l’équipement et la construction, la personnalisation ne coûte plus nécessairement plus cher que la standardisation. A présent, 45 enseignes sur 68 présentes en France ont une démarche plus ou moins poussée de désuniformisation de leur offre physique (hôtels et parfois chambres différents les uns des autres). Les autres restent encore plutôt stéréotypées comme à l’origine des chaînes intégrées, surtout dans les catégories premier prix ou de milieu de gamme.

Il reste la grande question de la rénovation des hôtels, sachant que pratiquement toutes les chaînes ont fait concevoir des chambres new look, attractives et modernistes. Sauf que ces dernières n’ont pas été essaimées aussi fortement que les chaînes ont bien voulu l’annoncer un peu vite. Aujourd’hui encore, des communications musclées (AccorHotels) promettent que les parcs vont être rénovés significativement. On demande à voir, car d’autres avant lui l’avaient avancé eux aussi, mais sans effet significativement visible sur le terrain. Ou si peu.

Bref, si les chambres des hôtels sont régulièrement entretenues, les nouveaux concepts n’ont pas été déployés significativement depuis ces quelques années. On se contente pour l’instant de repeindre les murs, de changer les revêtements de sol et les literies, ainsi que les téléviseurs. On ne touche quasiment pas aux salles de bains, aux looks souvent dépassés… Bref, l’hôtellerie des chaînes vieillit, se ringardise parfois et perd en design attractif. Moins dans le luxe.

En tout, à peine près de 25 % du parc des chambres de plus de 10 ans des chaînes a été rénové de fond en comble. Le reste de ce qui est fait est juste de la cosmétique et du « ripolinage ».

Nous avons déjà expliqué que les fonds d’investissements qui détiennent (détenaient) la plupart des grands réseaux ne sont pas chauds pour dépenser de l’argent dans les gros chantiers de rénovation. La crise économique de 2008 – 2012, qui est passée par là, a favorisé ou prétexté cette situation attentiste. Ils préfèrent opter pour la procrastination, tandis que la clientèle s’en aperçoit de plus en plus.

7) – Enfin, un début de travail (timide) sur les concepts
Si les chiffres de fréquentation de l’hôtellerie de chaînes restent globalement satisfaisants comparés à ceux des indépendants, la clientèle se montre de plus en plus lassée de l’hôtellerie en général et des chaînes en particulier. Non pas qu’elle n’aime plus ou qu’elle déteste. Elle n’a simplement plus d’émotion ni d’attirance. Il faut bien le dire, les chaînes sont au global de moins en moins sexy.

Les concernant, il n’y a plus que près de 20 % des clients d’affaires (les plus gros consommateurs de nuitées) qui déclarent préférer ces types d’hôtellerie lors de leurs séjours professionnels ; ils étaient 62 % en 2006, selon les études régulières de clientèles que réalise Coach Omnium. C’est l’effet OTAs (voir plus loin), mais aussi les changements de regard sur l’hôtellerie ou encore les nouveaux concepts d’hôtellerie ou de para-hôtellerie qui donnent un coup de vieux aux codes sans surprise. Sans compter une libéralisation par les entreprises dans leurs chartes de voyages d’affaires des modes d’hébergement, imposant à leurs collaborateurs uniquement des budgets plafonds à ne pas dépasser plutôt que des styles ou marques d’hôtels à choisir.

Les nouveaux entrants comme Okko, Nomad, Generator, Moxy, Mama Shelter (plus anciennement) et tant de boutiques-hotels à succès détrônent les anciens et leur donnent des rides très visibles. Même s’ils sont peu nombreux par rapport à la masse du parc hôtelier de chaînes existant et ne pourront pas changer l’image du secteur.

Pour tenter de casser cette lassitude par la clientèle, les chaînes réagissent plus ou moins fortement et plus ou moins bien : literie de grand confort même dans l’économique, refonte de la restauration et food corners permanents (Okko, Comptoirs Campanile,…), chambres très économiques au confort minimaliste mais que l’on peut enrichir par des prestations à la carte (Eklo, Easyhotels,…). Les nouveaux lobbies d’hôtels sont plus ouverts et ne sont plus réservés à la seule fonction d’accueil et de passage. Ils sont conçus pour que le client puisse y travailler, se restaurer, s’amuser, se détendre, se sociabiliser. Initiés par les grands opérateurs hôteliers, les concepts de lobby repensés fleurissent : le lobby de Courtyard by Marriott, celui  «Comme à la maison» de Mercure avec la Kitchen Lounge, l’Open Lobby de Holiday Inn, le Méridien Hub ou encore celui de Okko,…

Dans le low cost (F1, Eklo, Ibis Budget,…), on essaie les locations « au lit », dans des chambres à partager, inspiré de Generator à Paris, appelé auberge de jeunesse de nouvelle génération. Mais, on ne sait pas ce que cela pourra donner comme succès au-delà des grandes villes touristiques et d’une (micro ?) niche de clientèle intéressée.

• Voir notre Livret de l’Innovation et des Tendances en Hôtellerie à télécharger.

Mais, cela ne suffit généralement pas et juste donner un coup de peinture avec des couleurs acidulées à la mode ne peut rajeunir une offre qui n’a plus rien à donner. Proposer un mauvais Wifi ou même un Wifi payant ( !), des couloirs d’étages et des ascenseurs tristes, des salles de restaurants au décor désespérant, des salles de séminaires à l’ambiance glaçantes, des salles de bains mal éclairées… sont encore la norme dans beaucoup d’hôtels de chaînes.

Surprendre une clientèle qui voyage beaucoup est de plus en plus difficile, voire improbable. L’on voit bien que des nouveaux concepts de chambres et de services présentés comme révolutionnaires, high-tech ou avant-gardistes par leurs auteurs (les patrons de chaînes, les décorateurs, les architectes) n’étonnent plus — ou pas longtemps — et ne font pas vraiment mouche de façon pérenne. En tout cas pas de manière à permettre de développer les ventes et de capter de nouveaux publics durablement. Passé l’effet de curiosité, on se tourne vers autre chose. D’où la volatilité de la clientèle qui papillonne volontiers, attirée par d’autres lumières.

Ainsi, les chambres spéciales pour ados n’ont pas rencontré le succès espéré. Pas plus que celles pour femmes seules, parquées en étages sécurisés. Et ainsi de suite. Il s’agit là souvent de concepts totalement intellectualisés, sans lien avec les attentes de la clientèle, nés dans les cerveaux de cadres de sièges de groupes hôteliers, imaginés sans interroger un seul client et sans être testés sérieusement. Ou si mal.  

Et même dans ce qui est présenté comme innovant, on assiste à un mimétisme généralisé : tout ce qui est nouvellement lancé ressemble de près ou de loin au reste. L’impression de « déjà vu » s’impose et la fausse démarche de renouvellement fait un flop. Les nouveautés, quand elles existent, sont aussitôt recopiées par les concurrents en peu de temps. Y compris les erreurs de conception. Enfin, il ne sert à rien de venir avec un nouveau nom de réseau, souvent étrange, de rebaptiser une chaîne ou de redessiner le logo. Le public n’est pas dupe et attend autre chose.  

8) – De nouveaux entrants sur le marché
Si l’on trouve toujours depuis une quinzaine d’années les mêmes enseignes sur notre territoire — les historiques —, convaincus qu’il faut se renouveler et savoir étonner la clientèle qui est blasée, les grands groupes hôteliers créent et tentent de diffuser de nouvelles marques. La plupart sont lancées aux Etats-Unis et dans d’autres pays d’Europe avant d’arriver en France, réputée être plutôt saturée en hôtellerie de chaînes. Il s’agit le plus souvent de concepts qui s’inspirent des boutique-hôtels ou encore du « comme chez soi » façon bon chic, bon genre. Airbnb fait des émules…

Ainsi a-t-on vu arriver Indigo de IHG groupe, qui sont des boutique-hôtels haut de gamme dont le premier établissement en France a ouvert en 2014. AC Hotels by Marriott entame son arrivée dans l’Hexagone, tout comme Collection Autograph du même, et des marques comme Hampton by Hilton ou Garden Inn sont également attendues prochainement. Hyatt marque son retour plus accéléré après avoir repris d’anciens hôtels Concorde (Hôtel du Louvre et le Concorde Lafayette à Paris, le Martinez à Cannes et le Palais de la Méditerranée à Nice), tout comme Mövenpick arrive plus discrètement. On peut s’attendre également à terme à l’implantation en France d’enseignes comme Moxy (né d’un partenariat entre Ikea et Marriott), d’Econuit ou encore d’Even Hotel.

Mama Shelter, résidences de tourisme pour des raisons de montage financier mais qui fonctionnent comme des hôtels, qui a ouvert son capital à AccorHotels pour se faire aider dans son développement international, reste dans le domaine de la nouveauté. Il jouit d’un succès presque partout (sauf à Marseille et en Turquie), y compris voire surtout par sa restauration ambiancée. Okko Hotels, dans le haut de gamme mais avec de petites chambres, parvient enfin à se déployer. D’ailleurs sur ses premières unités à Nantes, Lyon et Grenoble, la clientèle aime, à en lire son excellente e-réputation. Eklo, dans le super-économique, a plus de soucis tant pour plaire à ses clients que pour se développer. Quant à Nomad, dernier venu des chaînes nées en France et assurant une vraie originalité, conçu par le groupe Océania (Sofibra), il devrait très vite trouver sa place au soleil du marché touristico-hôtelier.

Evidemment, il est sans doute inutile de rappeler que la quasi totalité des groupes hôteliers publient chaque année des communiqués de presse laudatifs avec des annonces de développement très musclé. Suivant les faits, il faut raisonnablement diviser par 2, 5 ou 10 le nombre d’hôtels qu’ils ouvriront ou qui les rejoindront réellement… sans parler du fait qu’ils annoncent généralement les nouvelles adresses de leur catalogue mais omettent de dire que des hôtels les ont quittés, quelquefois en grande quantité.

9) – Le redéploiement commercial peine
Pour regagner des clients, tandis que les voyages d’affaires et les séjours touristiques se réduisent en volume, les chaînes cherchent à innover commercialement, à proposer de nouvelles offres et des outils destinés à capter les voyageurs. Toutes, plus ou moins, lancent leurs applications pour smartphone et pour I-Pad. Beaucoup refondent leur programme de fidélisation qu’elles veulent plus dynamique et plus accrocheur. Les portails de réservations se sophistiquent.

Dans un même temps, les grandes chaînes consacrent de moins en moins de moyens à la prospection physique de la clientèle d’affaires, se concentrant uniquement sur les grands comptes, délaissant ainsi toute la masse de PME génératrices d’hébergement, au grand dam de leurs franchisés. Mais, tout cela semble vain car les voyageurs d’affaires veulent de moins en moins être enfermés dans des contrats corporate et dans des systèmes de fidélisation (voir nos études sur les voyageurs d’affaires et sur les programmes de fidélisation des chaînes).

Quant aux applications mobiles hôtelières sur smartphone ou tablettes, si 45 % des clients d’hôtels en ont téléchargé une ou plusieurs, selon la dernière enquête de Coach Omnium, seulement 15 % les utilisent parfois ou régulièrement. L’outil est banalisé, mais se montre encore pour le moment peu fructueux, en attendant que la 4G se déploie massivement. 

Pour l’heure, la plupart des chaînes hôtelières intégrées sont encore dans un marketing de l’offre et pas de la demande. Si elles questionnent leurs clients (formulaires en ligne) lors des fins de séjours pour cerner la satisfaction, elles font peu d’études sérieuses de clientèles pour faire évoluer leur offre et ne se donnent pas encore beaucoup de moyens pour être connues du public, hormis une poignée de leaders.

Aujourd’hui, à peine 12 enseignes, sur une cinquantaine présentes en France qui sont citées spontanément par la clientèle hôtelière, dépassent le score de 40 % de notoriété globale et seulement 3 caracolent à plus de 70 % (études de notoriété des chaînes hôtelières intégrées auprès des clientèles hôtelières par Coach Omnium).

10) – La menaçante concurrence des OTAs
S’il existe un grand bouleversement dans l’univers des chaînes hôtelières et une source d’inquiétude, c’est bien celui provoqué par internet, les moteurs de recherches, les comparateurs et surtout les agences de voyages en ligne (OTAs). Pour ce qui concerne ces dernières, les groupes hôteliers ne les avaient pas vu venir et les considéraient avec condescendance. Jusqu’à il y a encore peu de temps, ils les voyaient du coin de l’œil comme de simples cyber agences de voyages, version virtuelle des agences « en dur ». Rien de menaçant, en somme. Erreur. Les OTAs sont, on le sait désormais bien, de véritables ogres du Net et agrippent jour après jour plus de réservations hôtelières.

42 % des clients d’hôtels européens interrogés par Coach Omnium déclarent passer par les OTAs régulièrement ou occasionnellement, et seulement 32 % via les centrales de réservations des chaînes hôtelières (intégrées et volontaires). Et cette part diminue mois après mois.

Car les OTAs ont un sérieux avantage sur les chaînes hôtelières. Là où celles-là ne peuvent proposer que des hôtels inscrits globalement dans un même registre de gamme et/ou de produits, les OTAs avancent un très large choix d’hôtels (voire d’autres hébergements), à tous les prix, des chaînes et des indépendants, sans compter leur omniprésence forcenée sur les moteurs de recherche. Or, les clients d’hôtels ne montrent plus comme par le passé de préférences réelles entre chaînes et indépendants, comme déjà expliqué, et n’ont plus d’idées nécessairement arrêtées sur un style d’hôtel au moment de réserver, hormis par rapport à un budget à ne pas dépasser.

L’offre des OTAs peut ainsi sembler davantage adaptée à ce que les voyageurs veulent à présent : le choix, la variété et la sécurité commerciale. Certes, les chaînes intégrées offrent encore des garanties en termes de confort, d’équipement et de concepts par rapport aux indépendants. Mais, les différences s’estompent tout doucement et il est désormais facile de se faire une idée assez fiable sur les hôtels grâce aux sites et forums de commentaires de clients, associés aux photos prises par les clients. La qualité et la promesse de qualité ne sont pas ou plus l’apanage des chaînes, non plus.

Cette situation commence à poser un furieux souci aux groupes hôteliers et surtout aux franchiseurs. Ce n’est pas tant une question de prix à payer, car les grands réseaux ont obtenu des taux de commissions réduits à verser aux OTAs qui les vendent (comparés à ce que paient les indépendants : à partir de 17 % en moyenne). C’est avant tout un problème de performance commerciale que les OTAs opposent aux chaînes. Car les hôteliers s’affiliaient aux chaînes pour bénéficier davantage de clients et accessoirement pouvoir vendre plus cher. Cela justifiait la redevance. L’action commerciale et promotionnelle hautement efficace des OTAs délégitiment celle des chaînes hôtelières, qui ne peuvent, sauf exception, obtenir les mêmes résultats.

C’est la raison pour laquelle de plus en plus de franchisés commencent à remettre en question leur affiliation à un réseau. Ils se demandent si au final payer des commissions aux OTAs, mêmes élevées — mais qui sont proportionnelles aux réservations reçues — ne leur coûterait pas moins cher que de régler des factures essentiellement fixes et assez onéreuses à un franchiseur, qui ne peut plus ou pas rivaliser avec les OTAs en matière de valeur ajoutée commerciale.

• Voir notre article : « Les OTAs pervertissent le modèle commercial des chaînes hôtelières« . 

Du coup, un opérateur comme AccorHotels (3.700 hôtels dans 92 pays — hors l’intégration des 155 adresses de FRHI Hotels & Resorts) lance une web plateforme qui accueillera des indépendants placés parallèlement aux hôtels du groupe. On verra si cela suffit à attirer une clientèle avide de nouveautés, d’originalité et de promesses tenues. Mais, on sait déjà que cela pèsera peu — même avec un grand nombre d’indépendants inscrits, ce qui est peu probableface à Booking avec ses 840.000 hébergements dans le monde, dans 84.000 destinations dans 220 pays et le milliard de dollars qu’il dépense chaque année chez Google pour acheter des mots clés. Pour ne parler que de lui. Cela explique également les regroupements de chaînes auxquels on assiste à nouveau : être plus forts pour chercher à contrer les grandes OTAs.

• Voir également notre Panorama sur les chaînes hôtelières volontaires.


puce-flecheLes chaînes hôtelières intégrées sont à un tournant de leur histoire

Il est probable que l’on observe un grand tournant dans le monde des chaînes hôtelières. Malgré des scores de remplissage encore relativement bons dont elles profitent encore, surtout pour les grands réseaux, et tout en restant des réussites pour les mêmes, elles ont à affronter de nouvelles contraintes, qui s’ajoutent aux plus anciennes, dont certaines pourraient à terme leur mettre le genou à terre :

  • l’entrée de nouveaux actionnaires de poids ou propriétaires, groupes hôteliers chinois de surcroît, dont on ne connaît pas encore les conséquences à court et moyen termes,
  • un enfermement dans la standardisation tandis que la clientèle s’en lasse,
  • une difficulté à recruter des franchisés et un développement désormais poussif,
  • une crédibilité relativement faible en bourse, le cas échéant,
  • une clientèle qui ne se compose plus forcément d’adeptes inconditionnels des chaînes et qui aime à présent diversifier ses modes d’hébergements touristiques,
  • des voyageurs d’affaires qui sont de moins en moins prêts à dépenser de trop pour leur hébergement sous la pression des politiques de voyages de leur employeur (les chaînes intégrées sont globalement plus chères d’environ 20 % à hôtels comparables par rapport aux indépendants),
  • des outils de vente et surtout de fidélisation qui ne retiennent plus les clients comme par le passé,
  • la concurrence forcenée des OTAs sur internet, sachant que 93 % des voyageurs passent désormais par le Net pour rechercher les hôtels où séjourner, y compris la clientèle d’affaires. Une concurrence qui risque de détourner des franchisés des chaînes.  
  • la « revanche » des indépendants, favorisés par les OTAs, qui sont mieux mis en valeur et plus visibles sur les sites de commentaires de voyageurs consultés par 4 clients d’hôtels sur 10.

Méthodologie :
 Cette étude exclusive est réalisée dans sa 22e édition par la société d’études marketing & économiques Coach Omnium, à compte d’auteur. Indépendante de tout groupe hôtelier, elle répertorie les chaînes hôtelières présentes en France métropolitaine (hors Dom-Tom). Les petits ou moyens groupes hôteliers ne sont pas pris en compte dès lors ou chaque hôtel concerné fonctionne commercialement sans la présence d’une même enseigne. Les informations publiées dans cette étude ont été analysées et contre-vérifiées par nos services avec soin. Toutefois, les données fournies par les chaînes hôtelières concernées n’engagent que leurs auteurs. Informations non contractuelles. Cette étude est protégée par un copyright Coach Omnium – ©2016. Toute reproduction et diffusion sont interdites sans l’autorisation préalable de Coach Omnium. Dossier dirigé par Pauline Gonse et Mark Watkins.

• Note à nos lecteurs : Le recensement des enseignes comprises dans ce bilan est complexe et relève de choix que nous assumons entièrement, selon des critères qui évoluent année après année. Aussi, nos lecteurs pourront parfois être surpris de ne pas trouver telle ou telle « enseigne » dans ce dossier, non inscrite volontairement par nous. Il ne s’agit en rien d’un oubli ou encore d’une discrimination, mais d’une situation statutaire. Certains opérateurs correspondent à des petits groupes hôteliers mais n’ont pas des caractéristiques propres à une chaîne hôtelière. D’autres, sont avant tout des guides ou des sites Internet avec parfois une déclinaison complémentaire. D’autres peuvent être plutôt des labels. Et d’autres encore ne rassemblent pas assez d’adresses pour que nous les prenions en compte, cette année.

Enfin, les nombres d’hôtels/chambres indiqués évoluent eux aussi au fil du temps. Aussi, faut-il surtout retenir dans cette étude les analyses, explications et autres éléments de compréhension du marché.

• Lexique : les chaînes hôtelières intégrées ont pour caractéristique de réunir des hôtels appartenant au groupe propriétaire de l’enseigne (filiales) et dans la plupart des cas des hôtels indépendants en franchise, avec ou sans contrat de gestion fourni par la chaîne. L’autre particularité est que les hôtels adoptent tous le nom de la chaîne et doivent respecter des normes de produit et de service plus ou moins poussées.

• Voir également notre article-conseil : « S’affilier à une chaîne hôtelière, mode d’emploi« .

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