Les hôteliers français vivent de plus en plus difficilement leur métier à cause de conditions d'exercice qui sont devenues de plus en plus complexes à gérer, mais aussi de facteurs externes imprévisibles et le plus souvent négatifs. Il n'est plus possible aujourd'hui de parler de cycles. Ce phénomène est dépassé en hôtellerie et dans le tourisme en général.

Si l'offre s'améliore petit à petit grâce à des programmes de rénovation bien entrepris mais aussi à la disparition progressive d'établissements très vétustes, la clientèle hôtelière trouve que de nombreux efforts de modernisation sont encore à faire par les professionnels. Ces derniers souffrent globalement, même s'il ne faut jamais généraliser, de phénomènes structurels internes mais également exogènes.

• L'imprévisibilité & la dépendance du tourisme : les fameux cycles dont on a si souvent parlé en hôtellerie n'existent plus. Les hôteliers comme pour l'ensemble des professionnels du tourisme vivent une véritable dépendance par rapport à tout phénomène externe qui finit par influer directement ou indirectement sur leur activité. Les revirements économiques, l'insécurité et les attentats, le déséquilibre monétaire, les nouvelles lois sociales, la chute du moral des consommateurs ou la baisse de leur niveau de vie, les phénomènes climatiques, les changements de périodes de vacances et de grands week-ends,… la moindre modification des conditions de fonctionnement du marché, y compris parfois à l'autre bout du monde, peut affecter les hôteliers dans leur activité, à la hausse et surtout à la baisse. Cela provoque parallèlement une impossibilité de planifier, qui se mesure par des mois d'activité hôtelière qui se suivent sans jamais se ressembler.

• Des changements d'habitudes de consommer : on l'observe depuis quelques années maintenant, la clientèle s'y prend de plus en plus tard pour réserver ses séjours. C'est également vrai dans les entreprises quand elles commandent leurs séminaires, mais aussi — plus surprenant — pour les grands congrès ou conventions. Par ailleurs, le mode de consommation s'est considérablement "décompartimenté" : on ne peut plus associer un segment de clientèle à un type ou à une gamme de produit. Par exemple, la clientèle qui fréquente l'hôtellerie de luxe, séjourne aussi dans des 3 étoiles, voire occasionnellement dans des hôtels superéconomiques de chaînes. Le motif de séjour hôtelier, professionnel ou privé, joue un rôle dans le choix du type d'hôtel. Les voyageurs "descendent" souvent d'une catégorie quand ils passent d'un déplacement professionnel à un déplacement à caractère personnel. Le voyage s'est également démocratisé, notamment grâce à une facilité d'accès aux informations par Internet. Du coup, la clientèle qui voyage de plus en plus, a une forte propension à comparer toutes les prestations et à ne plus savoir associer un prix au service rendu. Ces multiples habitudes de consommation perturbent les hôteliers à qui la clientèle exige de plus en plus de prestations, y compris en se trompant de gammes.

• Les 35 heures : On ne se rend pas vraiment compte des conséquences négatives que la mise en place des 35 heures a eu pour l'hôtellerie, tant on a cru que l'augmentation des loisirs des salariés allait provoquer une explosion de la demande hôtelière. Si quelques destinations de courts séjours (week-end) en ont profité notamment avec une clientèle plutôt élitiste disposant d'un bon pouvoir d'achat, la RTT a plutôt créé une baisse irréversible d'activité pour les hôtels. Le temps libre ne s'étant pas accompagné de revenus disponibles supplémentaires, il n'a pas favorisé les achats touristiques. Cela a même modifié la distribution de la demande en encourageant des pics d'activité entre les mardis et les jeudis, seulement. Du coup, la RTT est à la source de nombreuses frustrations. D'abord chez la clientèle d'affaires qui a du mal à trouver de la place en milieux de semaines dans beaucoup d'hôtels, à cause de la concentration de la demande. Ensuite chez les hébergeurs qui vivent une perte sèche en tourisme d'affaires qu'ils ne parviennent souvent pas à compenser avec une clientèle de loisirs. Le phénomène des 35 heures affecte également les séminaires que les entreprises veulent plus courts, moins nombreux et réunissant davantage de participants.

• La chasse aux notes de frais : il y a d'un côté les ménages français dont plusieurs études récentes révèlent que leurs revenus disponibles ont plus que diminué durant ces trente dernières années. Il en va de même dans la plupart des pays européens générateurs de tourisme en France et même des Etats-Unis, avec de surcroît un dollar faible face à l'euro. Par ailleurs, la structure même de notre société aux divorces courants, aux familles recomposées et donc moins riches, au nombre grandissant de retraités, d'inactifs et de chômeurs, aux ménages avec un taux de surendettement record,… correspond à un toboggan d'appauvrissement généralisé.

De l'autre côté, il y a les entreprises dont l'environnement économique est plus que trouble, notamment depuis 2001. Les augmentations considérables actuelles et à venir des prix des matières premières et des énergies, les hausses des coûts d'importations, l'inflation des coûts de production ne devraient pas améliorer ou même geler cette situation avant longtemps. Pour la clientèle des particuliers, un séjour à l'hôtel est la plupart du temps onéreux et elle cherche à se rattraper sur les repas et les autres extras. C'est une des raisons pour lesquelles seulement 15 % des Français choisissent l'hôtellerie pour leurs séjours privés, et ce chiffre a tendance à diminuer d'année en année. Quant aux entreprises, les séjours hôteliers restent indispensables lors des déplacements de leurs collaborateurs, mais les volontés vont dans le sens de la réduction significative des notes de frais. Réduction de la durée des séjours, choix d'hôtels moins chers, plafonnement des dépenses, négociations tarifaires, etc. sont la réaction des entreprises dans la période actuelle.

En 12 ans, l'hôtellerie a ainsi vu ses clients passer de 46,6 % de moyens et gros utilisateurs (de 1 à plusieurs nuitées par semaine) en 1993 à seulement 26,6 % en 2005, soit presque moitié moins de gros clients.

• Des règles concurrentielles complexes : la pression concurrentielle due à une baisse ou à une irrégularité de la demande, la para concurrence, le dumping tarifaire généralisé et la distribution par l'Internet ont enlevé de la sérénité aux hôteliers qui doivent engager de plus en plus de moyens pour trouver leur clientèle et leur rentabilité.

Si Internet a été une chance pour les hôteliers, découvrant là un moyen de trouver une clientèle qu'ils n'auraient jamais pu obtenir autrement (Internet mettant en valeur de manière égalitaire les prestataires), le Web, avec ses règles jusque-là inconnues, a littéralement changé la façon pour le public d'acheter ses voyages et par conséquent pour les hôteliers de gérer leurs plannings et surtout leur politique tarifaire.

Quant aux autres formes d'hébergement touristique marchand, elles ne font que s'accroître en volume et en qualité. Les chambres d'hôtes n'ont plus rien à envier aux hôtels en termes de rapport qualité/prestations/prix et trouvent un public de plus en plus large et fidélisé. Les résidences de tourisme, qui peuvent être financées par défiscalisation (tandis qu'elle a été supprimée en janvier 1996 pour les non-exploitants hôteliers) trouvent également leur clientèle, notamment dans les centre villes et parmi la clientèle d'affaires. Ces succès se font souvent au détriment de l'hôtellerie qui n'a pas su s'adapter.

• Des banquiers incompétents en hôtellerie : Par la disparition du Crédit Hôtelier, la profession est devenue orpheline. Bien sûr, OSEO, filiale de la BDPME, est supposée remplacer le Crédit Hôtelier disparu. Mais, la comparaison s'arrête là. Le nombre de ses interventions dans le secteur est réduit et les bénéficiaires de ses financements semblent être des "initiés". De plus, OSEO n'est pas connu des hôteliers et son accès n'en est que plus difficile. Quant aux autres banques, rares sont celles qui connaissent l'hôtellerie, sa problématique et ses besoins. Comment financer des investissements quand on ne sait pas distinguer quels sont les besoins justifiés des autres ? Le Crédit Hôtelier, malgré tous les défauts qu'on lui a attribués, était une société financière spécialisée capable de comprendre les hôteliers et de les aider à bon escient. Du coup, par incompétence dans le secteur, les banques se détournent de l'hôtellerie et dans tous les cas font de mauvais partenaires pour les hôteliers. Avec à la clef une déception assurée pour tout le monde. Au-delà des sentiments, cela crée un véritable problème pour la branche qui, faute de financements, voit le vieillissement de ses hôtels et leur inadaptation progresser.

• Des conditions d'exercice défavorables : même si on ne doit pas comparer l'hôtellerie française à celle d'autres pays (bien que la clientèle fasse ces comparaisons en termes de prestations !), il faut reconnaître qu'avec la Belgique, les hôtels français exercent leur activité sous un régime économique bien moins favorable pour les entreprises, y compris hôtelières, que dans la plupart des autres pays européens — voir tableau ci-après. La France impose en effet un des plus forts taux de prélèvements obligatoires aux entreprises et aux particuliers, le coût de la main d'œuvre y est un des plus élevés (bloquant les salaires : plus de 45 % du personnel hôtelier est proche du smic, pourtant la profession bénéficie d'exonérations de charges), l'immobilier et les coûts de construction explosent tout comme le coût des produits consommables (nourriture, produits d'entretien, etc., y compris des frais de transport avec la hausse du prix du pétrole) et de la sous-traitance (nettoyage des chambres et linge, contrats de maintenance, entretien des espaces verts,…).

La législation française sur le travail y est une des plus rigides ne favorisant pas l'embauche et surtout encourageant la généralisation des CDD, les charges d'énergie sont en forte hausse (fuel, gaz — même si l'électricité y est encore la moins chère d'Europe grâce au nucléaire), ainsi que le prix de l'eau.

En 5 ans, l'hôtellerie française a perdu entre 3 % et 30 %, selon les catégories, de Résultat Brut d'Exploitation et donc de rentabilité. Par ailleurs, on constate qu'un hôtelier français gagne moins à prestation comparable que ses confrères européens.

• Comparaison de la rentabilité d'un hôtel selon quelques pays européens en fonction des conditions d'exploitations

La projection à titre indicatif ci-après tient compte des prix moyens affichés pour les chambres, des prix moyens des services, à taux d'occupations et capacités comparables. Les charges d'exploitations ont été déduites en fonction des coûts moyens par pays d'eau-énergie, de main d'œuvre, de consommables et autres frais. Du Résultat Brut d'Exploitation, il faut ensuite déduire les loyers, amortissements, frais financiers pour obtenir le Résultat net avant impôts, non calculable dans cet exemple.

Hôtel de type 2* tourisme de 25 chambres, sans restaurant, avec 50 % de taux d'occupation

RBE = Résultat Brut d’Exploitation                          Traitement par Coach Omnium

• Trop de petits hôtels (sur le plan économique) : le parc hôtelier se compose de structures plutôt trop petites, même si la clientèle peut apprécier les hôtels à taille humaine et que cela représente un atout sur le plan marketing. Pour autant, il n'en va pas de même sur le plan économique. Il est prouvé qu'il est difficile de rentabiliser une affaire hôtelière de moins de 40 à 45 chambres en moyenne, selon la gamme (environ 55 à 60 chambres en catégorie dite superéconomique). Au contraire, plus un hôtel est grand, plus il peut traiter de segments de clientèle complémentaires ; par ailleurs, il lui est également plus facile d'amortir ses frais fixes qui forment l'essentiel des charges d'un hôtel (80 à 90 %). Certes, les petits hôtels forment souvent une offre de charme, mais cela n'est pas systématique, loin s'en faut ! Si la clientèle peut aimer ce genre d'établissement, leur modèle économique est contestable.

Par ailleurs, les hôtels sont majoritairement des micro entreprises : 90 % ont moins de 10 salariés et les 2/3 environ proposent de la restauration. Ce qui signifie que l'entrepreneur est dans la plupart des cas un membre du personnel. Il est pris par un quotidien intensif et ne dispose pas, faute de temps, du recul nécessaire pour anticiper dans ses affaires.

• Une insuffisance de fonds propres et un financement complexe : la faible capacité moyenne des hôtels français, une activité imprévisible en dents de scie qui s'érode et une tendance à raisonner sur le court terme font que les exploitations ne disposent pas de fonds propres en suffisance. Les hôteliers sont dans une incapacité de prévoir leurs besoins en financements (rénovations, modernisation de l'offre, etc.). Dans un même temps, la plupart des sociétés financières et banques demandent au moins 40 % d'apports pour accéder aux crédits, y compris pour effectuer des rénovations de l'outil de travail ou de l'offre à la clientèle. C'est d'autant plus frustrant que les taux d'intérêts des crédits sont actuellement encore bas. La fragilité financière est par conséquent de mise, alourdie par une contribution ou un soutien désormais frileux de la part des banques en cours d'activité, qui n'hésitent pas à couper les autorisations de découverts à la moindre alerte.

Du coup, beaucoup d'hôteliers et propriétaires d'hôtels — faute d'autofinancement ou d'accès au crédit — abandonnent ou minimisent tout engagement de modernisation de leur établissement. Quand on sait qu'un hôtel devrait être rénové dans ses revêtements et son mobilier au moins tous les 7 ans, voire 5 ans pour les unités qui reçoivent beaucoup de clients en groupes, et que l'amortissement initial d'un hôtel ne s'envisage pas avant 10 à 12 ans, on comprend où se trouve le risque de vieillissement de l'hôtellerie française. Enfin, pour les chanceux qui ont pu obtenir des crédits à l'équipement, l'irrégularité et l'imprévisibilité de l'activité en font dans beaucoup de cas des surendettés.

Il existe dans beaucoup de régions des aides et subventions à la modernisation de l'hôtellerie, réservées d'ailleurs en priorité aux indépendants (les chaînes intégrées, y compris leurs franchisés qui sont pourtant des indépendants également, en sont exclus). Mais l'accès à ces aides est très complexe et la plupart des professionnels non conseillés ne savent pas en bénéficier — voire ne savent pas qu'elles existent. Par ailleurs, ces aides sont plafonnées dans le meilleur des cas à 25 % de l'investissement, mais plus couramment à environ 20 %, et le propriétaire n'a bien souvent pas les moyens de réunir les 3/4 de ses besoins restants.

• Un patent retard de modernité : par rapport à l'évolution de l'immobilier de bureau, mais aussi au confort de l'habitat et même au design automobile, l'hôtellerie a pris un grand retard de modernité. Les appréciations générales sur l'hôtellerie française par sa clientèle vont dans ce sens : 41,9 % des voyageurs dénoncent ce retard de modernité. Il ne s'agit pas seulement d'esthétique et de mode décorative, il s'agit plus profondément de critiques sur le vieillissement des équipements, sur les matières utilisées, sur le confort acoustique, sur les éclairages, sur les aménagements,… la liste est longue.

Dans la plupart des cas de rénovations, les exploitants se contentent de renouveler les revêtements et plus rarement le mobilier, sans tenir forcément compte du plaisir, de l'ergonomie et du confort du client. Les rénovations ne sont pas les seules concernées. Les créations d'hôtels bénéficient parfois de choix techniques plus aboutis, mais là encore l'offre se résume à du déjà vu et revu. L'hôtellerie a un triple problème :

Il faut se plonger dans les hôtels de luxe pour découvrir parfois des traces d'inventivité et se réconcilier avec la prestation hôtelière.

L'hôtellerie, ni du côté des indépendants, ni du côté des chaînes, ne bénéficie pas des fruits d'une grande créativité ou d'une recherche poussée sur l'évolution du produit. Le design est plutôt fonctionnel — mais pas toujours — et beaucoup d'éléments basiques de la chambre d'hôtel sont sous valorisés, apportant ainsi une frustration chez les clients.

Les hôteliers raisonnent en termes de "fonctions", mais pas strictement en termes de qualité et d'adaptation à la clientèle. Ils revendiquent qu'il ne faut pas comparer leurs hôtels avec ceux des autres pays, tant ils sont persuadés offrir un bon rapport prestation/prix. Mais le retard de modernité dont nous parlons se juge par rapport à ce que les voyageurs ont l'habitude de trouver ici et là et qui est à présent nettement plus pauvre dans les hôtels (que les clients ont pourtant le sentiment de payer au prix fort).

Ainsi trouve-t-on encore régulièrement des téléviseurs à petit écran et bas de gamme, nichés sur des potences (comme à l'hôpital) alors que la plupart des clients d'hôtels, y compris dans les classes populaires possèdent des grands modèles, à écran plat. Les programmes télévisuels de la plupart des hôtels sont pauvres en nombres de chaînes et en qualité, tandis que près d'un 1/3 des Français ont chez eux le câble ou le satellite.

On rencontre dans beaucoup d'hôtels français — rien qu'en parlant de la chambre — une robinetterie vieillotte, des meubles anguleux en formica, des moquettes dont les clients ne veulent plus à cause des acariens et du souci d'hygiène, un éclairage dégradant, des systèmes d'occultation inefficaces, une insonorisation peu performante (le bruit est le premier motif de plainte des clients), une literie "approximative", des espaces de rangement trop petits, un système de chauffage impossible à régler, des décorations affligeantes, un équipement électrique d'un autre âge,…

En résumé, la plupart des voyageurs trouvent que l'hôtellerie, y compris dans beaucoup de chaînes, offre moins bien en confort et en équipement que ce qu'ils ont chez eux. L'offre ne correspond plus à l'évolution qualitative de la demande. L'appauvrissement tant du produit hôtelier que du service est marquant. Pour "re"séduire la clientèle, les hôteliers doivent trouver de nouvelles idées et "gadgetiser" leur produit dans le bon sens du terme. Encore faut-il pouvoir réunir les fonds pour y parvenir.

Pour terminer, le retard de modernité ne se situe pas uniquement dans la prestation fournie au client, on le retrouve également dans l'outil de travail. Selon l'Insee, si 97 % des commerces et des services de plus de 10 salariés sont équipés en micro-ordinateurs, parmi les branches les plus en retrait se situe celle des hôtels avec seulement 64 % d'entreprises équipées.

• Au final, le plus important dans un hôtel en général pour les clients d'hôtels — plusieurs réponses possibles

• Les principaux reproches réguliers faits par les clients d'hôtels sur les chambres d'hôtels en France — plusieurs réponses possibles

• Un manque évident d'entretien : il n'y a pas que les problèmes de ménage que dénoncent la clientèle. Dans une majorité d'hôtels français, passés 3 ans, le manque d'entretien des revêtements, des mobiliers, des équipements est parfaitement visible. Il n'existe pas en France de culture du détail comme dans l'hôtellerie au Japon, aux Etats-Unis et en Suisse. Des traces de frottement chaussures et de valises sur des portes peuvent y rester durant des années.

Nos hôtels regorgent de détails régulièrement constatés et qui choquent :
- des morceaux de revêtements de meubles arrachés (arêtes de plan de travail, de porte-bagage,…),
- des rideaux en partie décrochés,
- des abats-jour de lampes, couvertures de lits et moquettes tachées (de longue date),
- des ampoules ou régulateurs de température HS,
- des chaînes de télévision mal captées,
- des radios ou musique d'ambiance qui grésillent,
- des cintres cassés,
- des vitres fendues,
- des odeurs de remontées de wc,
- des traces d'humidité (salpêtre, moisissure) sur les murs, les joints de baignoire et les rideaux de douche, faute de ventilation correcte,
- des boissons du minibar vidées et remplacées par de l'eau par un client précédent, etc. Bref, faute d'attention, de moyens en personnel ou de formation, les hôteliers gâchent bien souvent leur prestation par des négligences que leur clientèle ne leur pardonne que difficilement. Il faut dire que lorsqu'une femme de chambre, même avec une bonne formation, ne dispose que de 15 à 20 minutes pour nettoyer une chambre, il est difficile d'attendre d'elle qu'elle restitue un espace impeccable en propreté.

• Une gestion au jour le jour : happés par leur quotidien très prenant et par l'impossibilité de réellement prévoir leur activité, les hôteliers vivent au jour le jour, sans anticiper, sans organiser réellement leurs lendemains, sans prévoir. Il s'agit là d'un lourd handicap qui joue tant sur les besoins d'entretien en profondeur de leur patrimoine que de leur trésorerie qui les lâche par absence de provisions.

• Insuffisamment de rénovations lourdes : les hôtels les plus structurés et bien gérés provisionnent environ 5 % de leur chiffre d'affaires en prévision de leurs futures rénovations légères. Mais la plupart des hôteliers, faute de prévision, de moyens ou de prise de conscience n'ont pas adopté cette démarche. Par ailleurs, on peut en être surpris, beaucoup de professionnels ne comprennent pas l'intérêt de rénover régulièrement leur hôtel, alors que c'est simplement un moyen de garder sa clientèle. En conséquence, les rénovations qui devraient se faire tous les 5 ans en moyenne, ne se font pas et on assiste à une détérioration très visible des établissements. Un phénomène qui se généralise d'autant plus fortement qu'il existe un grand nombre d'hôteliers, arrivés à l'âge de la retraite, qui souhaitent vendre leur affaire. En attendant un acheteur éventuel — qui le plus souvent tarde à se présenter —, ils ont abandonné tout effort d'entretien de leur établissement.

• Une prise en compte insuffisante des clients par les hôteliers : est-ce que les hôteliers pensent suffisamment à leurs clients quand ils créent des services ou conçoivent leur produit ? A croire les voyageurs qui s'expriment sur le sujet, on serait en proie aux doutes. Les exemples ne manquent pas pour illustrer les choix des hôteliers imposés à leurs clients et qui ne satisfont pas toujours ces derniers :
- les petits téléviseurs des chambres sur potence (déjà évoqués) ne correspondent pas à ce que les clients aiment.
- les rideaux de douches sont jugés antihygiéniques, tout comme la moquette.
- les baignoires sont considérées par les hôteliers comme des gages de standing tandis que seulement 15 % des clients veulent prendre des bains lors de leurs séjours. Et la baignoire est mal conçue voire dangereuse pour prendre des douches.
- les produits d'accueil des chambres rappellent de vulgaires liquides pour la vaisselle. De plus, ils sont parfois difficiles à ouvrir sous la douche.
- les lits deviennent trop petits en largeur et même en longueur (sachant que les hommes ont considérablement grandi en 30 ans).
- les cintres antivol sont peu pratiques à manipuler dans des penderies souvent mal éclairées.
- des horaires de petit-déjeuner ou de dîner (ou d'ouverture de la réception) ne correspondent pas aux modes de vie des voyageurs.
- beaucoup des nouveaux hôtels aux façades de verre, de béton et d'acier qui ressemblent de l'extérieur plus à des immeubles de bureaux, voire des hangars, qu'à des lieux de séjours.
- des parkings sont en insuffisance ou mal éclairés la nuit.
- des programmes de fidélisation, y compris des chaînes hôtelières, qui sont de véritables usines à gaz incompréhensibles et donc peu motivants.
- des serviettes en nombre insuffisants dans les salles de bains.
- des façades d'hôtels qui sont laissés à l'abandon, sans soin, et qui ne donnent pas envie de s'arrêter et d'y choisir une chambre…

La liste des choix hôteliers d'équipement et de confort, qui favorisent avant tout les intérêts des exploitants plutôt que ceux de leurs clients, ne manquent pas et désignent les professionnels comme étant peu à l'écoute de leurs clientèles.

• Méconnaissance du marché & de ses mécanismes : toutes les études que réalise Coach Omnium sur le secteur confirment que la grande majorité des hôteliers méconnaissent les règles, les fonctionnements et les mécanismes du marché hôtelier. Dans beaucoup de cas, les attentes et les besoins de la clientèle ne sont pas connus et sont donc peu pris en compte. Comment commercialiser son établissement, comment le mettre sur le marché, comment cibler et recruter telle ou telle cible de clientèle, comment s'imposer face à la concurrence sont beaucoup de questions qui ne trouvent pas de réponses, par méconnaissance et manque de formation adaptée. Il faut dire à leur décharge que si les hôteliers ne maîtrisent pas toutes les subtilités du marketing hôtelier et ignorent bien souvent comment fonctionne le marché, cela s'explique surtout parce qu'ils ont "le nez dans le guidon" et ne parviennent pas à prendre du recul.

• Un grand conservatisme : le tourisme en général et l'hôtellerie en particulier sont conduits par des professionnels souvent motivés, mobilisés et qui font un travail très dur. Même si une généralisation n'est pas raisonnable, la profession subit un traditionalisme frileux et un conservatisme très ancré. Le métier reproduit depuis des générations les mêmes façons de penser, de voir sa prestation, de voir ses clients. Du coup, le retard de modernité — y compris dans les esprits — est patent. Le personnel a tendance à être toujours traité de la même manière qu'il y a des décennies, les smicards ou assimilés sont légion. La recherche pour faire progresser le produit n'existe pas et l'on modélise toujours le même type de chambres depuis trop longtemps. Le travail se fait toujours de la même manière sans se remettre en question. Cette situation, contre toute attente, existe aussi dans les chaînes hôtelières et parfois chez les jeunes professionnels. Cela fait glisser petit à petit le secteur en marge du progrès social et économique, avec pour conséquence une paupérisation de l'offre et un manque de rentabilisation des entreprises.

• La difficulté de trouver du personnel : un des maux de cette période pour les hôteliers est leur difficulté à trouver mais aussi à garder leur personnel. Le turn-over est mirobolant. C'est encore plus vrai en restauration. La jeune génération actuelle n'est plus attirée par cette profession devenue trop marginale ou en tout cas pas assez conventionnelle par ses horaires de travail, la faiblesse des salaires proposés, ses journées de repos décalées et dans l'ensemble par la dégradation de son image vis-à-vis du public. Il s'en suit une perte évidente d'énergie de la part des professionnels à toujours devoir rechercher du personnel et une dilution de la productivité potentielle.

Les bas salaires nuisent à la compétitivité de l'hôtellerie-restauration, ainsi 24 % des clients d'hôtels et 38 % des clients de restaurants se plaignent de l'incompétence du personnel, d'un accueil désagréable ou encore d'un accueil impersonnel, selon les études de Coach Omnium. Il faut ajouter que champion du nombre de smicards (près de 45 % des effectifs salariés sont proches du Smic — contre près de 17 % dans l'ensemble des services — et près de 65 % gagnent moins que 120 % du Smic), l'hôtellerie emploie une proportion très faible de cadres sur presque 180.000 salariés : seulement 8 % contre 19 % dans l'ensemble des services. Bien sûr, avec 170.000 emplois salariés, le seul secteur hôtelier était malgré tout à la pointe de la création d'emplois (+ 4,5 % entre 1999 et 2001), ce qui n'est plus le cas depuis 5 ans, contrairement à la restauration pure.

• Une image floue et peu intelligible : à vouloir trouver légitimement une compensation ou une réponse à l'impact commercial des chaînes hôtelières, les indépendants souvent aidés par les CDT et les CCI, ont créé des labels dans tous les coins de France, sans homogénéisation entre eux. On peut en dénombrer au moins près de 150 qui concernent de près ou de loin l'hôtellerie, sans compter les classements internes des chaînes hôtelières (Balladins, B&B, Mercure, mais aussi Relais & Châteaux, Logis de France, Châteaux & Hôtels de France,…). Le nouveau label "Qualité Tourisme" est supposé à terme supplanter les labels hôteliers ; mais l'exercice s'avèrera difficile car ce plan n'est pas crédibilisé par son contenu et par les moyens qui y sont associés, et surtout il se trouve trop éloigné de la réalité du terrain. Les hôteliers ont plus à cœur de vivre avec un label localisé qui a été forgé selon leurs propres souhaits, que de se voir imposer des contraintes venues d'ailleurs.

Si la labellisation est une démarche louable, la clientèle ne s'y retrouve pas. Le simple fait d'apposer un panonceau "label" sur le fronton d'un hôtel ne dit pas ce qu'il est censé promettre comme garanties. Par ailleurs, la plupart des labels correspondent davantage dans leur contenu à ce que les hôteliers veulent bien donner, pas à ce que les clients aimeraient trouver dans les hôtels comme qualité de produits et de prestations. Enfin, l'autre problème des labels est qu'il ne bénéficient que rarement d'une promotion musclée, faute de moyens. Ils ne sont donc quasiment jamais connus par la clientèle. En résumé, les labels brouillent davantage l'image de l'hôtellerie française qu'ils ne lui rendent le service attendu.

• Trop d'indépendants isolés : près de 60 % des hôteliers classés sont seuls, sans adhérer et participer à un réseau commercial comme une chaîne intégrée ou volontaire. Certains parviennent à s'en sortir malgré cela, mais le sort malheureux de beaucoup d'exploitants est lié aussi à leur isolement dans un univers où la clientèle qui accepte de voyager grâce à une forte démocratisation des déplacements, a de plus en plus besoin d'être rassurée par des marques. Si un certain nombre d'hôteliers indépendants optent pour la solitude commerciale par choix délibéré, considérant qu'ils peuvent très bien évoluer ainsi, les autres sont simplement bloqués par des préjugés à l'encontre des chaînes quelles qu'elles soient. Seulement 16 % des indépendants isolés pourraient envisager de s'affilier.

• 3 hôteliers indépendants sur 10 expriment un avis plutôt défavorable envers les réseaux, aussi bien volontaires qu'intégrés. Comme premier élément de justification de cette opinion négative on trouve la concurrence perçue par les indépendants comme déloyale et désavantageuse pour leurs établissements. Il y a chez beaucoup de ces perplexes des personnes qui ont des préjugés sur l'univers des chaînes ou alimentent une jalousie ou plus simplement un complexe.

On peut nettement observer que le premier frein des indépendants à l'affiliation à un réseau est avant tout la crainte d'une perte d'indépendance, justement. Le fait qu'ils n'y voient pas d'intérêt n'est pas réellement un frein, plutôt une manière bien particulière de voir les choses en fonction de leur situation. "Tant que nous n’aurons pas une grosse baisse du CA, nous n’avons pas de raison d’adhérer, c’est le CA qui décide. Tant que j’arrive à m’en sortir seul, je garde mon indépendance totale." "Nous avons notre clientèle, notre réseau de commercialisation, je ne vois pas ce qu’une chaîne pourrait m’apporter de plus." Ceux-là ne sont pas spécialement contre les chaînes, d'ailleurs 67,2 % d'entre eux répondent qu'ils y étaient indifférents ou favorables.

Le principal obstacle à l'affiliation à un réseau hôtelier est bien le souci de garder son indépendance. Mais pas seulement. 4 hôteliers sur 10 parmi ceux qui l'ont cités, ont un avis défavorable sur les chaînes. "On marche bien sans être affilié, on a une clientèle individuelle, et on préfère être indépendant, pour ne pas subir de contraintes. Dans les chaînes, on ne peut pas travailler librement, il n’y a pas de proximité avec le client, c’est plus impersonnel. Nous on travaille avec des clients fidèles. On n’a pas envie qu’on nous dise comment on doit faire notre travail." La plupart sont inquiets face à l'ingérence dont pourrait faire preuve la chaîne dans leur affaire, selon leurs craintes. "Il y a déjà des établissements de chaînes volontaires sur la ville. Dans les hôtels de chaînes (intégrées), les directeurs d’hôtels sont plus des gestionnaires et des commerciaux que des hôteliers. Nous on préfère se concentrer sur l’accueil de nos clients."

Parmi les réponses « autres », on retrouve des griefs particuliers contre les chaînes, tels que le manque de transparence, une politique trop agressive, etc.. Mais pour la plupart, ce sont des hôteliers bientôt à la retraite, qui ont mis l'hôtel en vente ou qui sont saisonniers. Il y a aussi des hôteliers qui savent être trop atypiques pour intéresser une chaîne.

Cette longue litanie, non exhaustive, sur les faiblesses de l'hôtellerie et de ses opérateurs, souvent dénoncées par la clientèle que Coach Omnium interviewe toute l'année, ne doit pas être prise pour un jugement agressif et négatif — même si cela en a pris la forme — mais plutôt comme un appel pour que la profession bouge et retrouve une vie vitaminée et bienheureuse. Ces éléments à forte influence perturbent la marche du secteur hôtelier qui sans être totalement critique, laisse des blessés voire des morts sur le bord de la route. Les meilleurs s'en sortent bien sûr mieux que les autres, mais au prix d'énormes efforts que l'hôtellerie n'avait pas eu à faire depuis plusieurs décennies.

• Alors, que faire ?

Face à une situation de l'offre hôtelière française qui est alarmante, nous n'avons pas de solutions toutes trouvées. Cela se saurait. La création du Comité pour la Modernisation de l'Hôtellerie Française nous a paru un moyen pertinent pour travailler sur une recherche de solutions pour permettre à l'hôtellerie de se moderniser et surtout d'adapter son offre aux attentes de la clientèle hôtelière.

Il est probable que les pouvoirs publics devront faire des propositions, si celles-ci ne viennent pas des représentants de la profession hôtelière. Parmi les pistes possibles :

-       Moderniser les normes hôtelières serait un commencement, pour les adapter aux attentes de la clientèle (et non seulement à celles des professionnels).

-       Réintroduire les BIC hôteliers (la défiscalisation, supprimée en janvier 1996) pour trouver des fonds privés qui puissent aider à la rénovation/modernisation des hôtels (et non à la création de nouveaux hôtels). La demande d'investir en hôtellerie est forte à condition qu'il y ait un avantage fiscal.

-       Refonder le "Crédit Hôtelier", une banque et société financière vouée à l'hôtellerie et qui connaîtrait parfaitement le secteur et sa problématique pour soutenir financièrement la profession avec efficacité.

-       Généraliser les subventions et les aides (qui existent dans certaines régions), avec un ciblage des bénéficiaires prioritaires (hôtels indépendants et franchisés, hôtels en milieu rural et dans des sites à valoriser, etc.) et des conditions d'attributions et de sélection des bénéficiaires, mais avec une priorité à la modernisation de l'offre.

-       Favoriser fiscalement la transmission des entreprises hôtelières, sous la condition que les repreneurs s'engagent à réaliser des opérations planifiées de rénovations et de valorisation des hôtels.

-       Co-financer des prestations de conseil par des architectes et consultants spécialisés afin que les rénovations ne se limitent pas à une simple remise en peinture ou des actes "cosmétiques", mais qu'un travail de fond accompagné soit mené pour qualifier la modernisation, et la rendre gratifiante et conforme aux attentes des clients. La modernisation devrait également concerner les façades d'hôtels qui sont souvent dévalorisées et peu accueillantes.

-       Rendre les opérations de certification plus attractives pour les hôteliers et les adapter réellement aux attentes de la clientèle.

-       Suggérer la spécialisation des hôtels avec des aménagements, équipements et un design adaptés à des cibles spécifiques.

-       Favoriser les regroupements de deux ou trois petits hôtels en un seul, pour peser plus fort, atteindre un seuil de rentabilité et réaliser des économies de charges. Cependant, cela suppose que des hôteliers acceptent ces unions et puissent concevoir de travailler ensemble sous un même toit.

-       Proposer des formations aux hôteliers pour mieux connaître et comprendre la clientèle hôtelière.

Ces questions seront largement débattues en collaboration avec le Comité de Modernisation de l'Hôtellerie Française.