Extrait du livre de Mark Watkins : "Restaurateurs, hôteliers, si vous saviez ce que vos clients pensent de vous…"

"S’il est un domaine dans lequel les restaurateurs et les hôteliers sont le plus mal à l’aise, c’est celui de la commercialisation et du marketing. D’ailleurs, la signification du mot marketing échappe à la plupart des professionnels, qui le confondent avec promotion ou publicité. Il faut dire, à leur décharge, que l’obligation de rechercher le client est un souci relativement nouveau. Il n’y a pas si longtemps, quand on était bien placé, avec des prix " normaux " et que l’on fournissait tant bien que mal une bonne prestation, les clients poussaient la porte tout seuls. C’est encore vrai parfois, mais de moins en moins fréquemment. Aujourd’hui, la promotion, la publicité, les relations presse, le marketing direct sont entrés par la grande porte dans le secteur. Pourtant, les investissements publicitaires sont loin d’égaler ceux d’autres corporations. Mais cela progresse doucement. La commercialisation pose souvent un problème de compétence. Les professionnels répugnent à sortir de leur établissement, par manque de temps sûrement, mais surtout par manque d’assurance, pour aller vers les clients potentiels. Rencontrer les décideurs et prescripteurs (secrétaires et assistantes de direction) dans les entreprises, se faire connaître auprès des autocaristes, participer à des salons professionnels (pour les hôteliers), envoyer des mailings aux organisateurs de séminaires, etc… sont le lot de l’hôtelier et du restaurateur qui se lancent dans la commercialisation. Mais, c’est rarement fait. Parfois, les hôteliers " timides " emploient les services d’une des rares sociétés de commercialisation spécialisées. Mais, bien souvent ils n’effectuent pas de suivi après les visites de prospection des attachés commerciaux employés ponctuellement, ce qui est un coup d’épée dans l’eau.

Les dépliants des hôtels sont rarement séduisants, et présentent des hôtels mal ou trop valorisés et dans un esprit convenu. Sur de nombreuses brochures d’hôtels, on trouve une phrase lourde et ringarde du genre : " notre équipe jeune et dynamique est prête à vous recevoir dans un cadre raffiné ". J’ai remarqué combien les photos de dépliants de beaucoup d’hôtels pouvaient souvent avoir un côté ex-URSS, avec des vues sinistres de locaux, sans personnage ou avec des figurants (souvent le personnel) figés et crispés, des images mal éclairées aux allures d’un autre temps. A l’opposé, elles pouvaient développer un aspect Dallas, avec des personnages au sourire niais, aux tenues de soirées comme on n’en porte plus, avec toujours un cocktail à la main et un air irréel. Ici, il y a toujours une jolie jeune femme à moitié nue dans la salle de bains (avec plein de mousse dans la baignoire) ou en peignoir, en train de se coiffer assise sur le lit dans un geste de Loreleï. On peut y voir aussi un jeune cadre en chemise-cravate qui lit un journal économique, assis devant le plan de travail. Bref, les clichés vus et revus, usés jusqu’à la corde. Quand les hôteliers prennent la plume, ce n’est souvent guère mieux. On a alors affaire à de mauvais élèves dans l’art épistolaire. Un client qui leur écrit ne reçoit pas de réponse dans 15 à 20 % des cas. Bien des lettres sont administratives, façon Sécu. Beaucoup de courriers d’hôtels sont bourrés de fautes de frappe, de fautes de français ou encore ne répondent pas à la demande du client. D’une manière générale, seulement près de 15 % de lettres d’hôtels donnent vraiment envie d’y aller. Que d’actes manqués !

Parallèlement, bien des opérations que les hôteliers lancent sont des échecs ou des demi-échecs. Les cartes de fidélité en sont un exemple. Alors que plus de 4 consommateurs français sur 5 ont au moins une carte de fidélité dans leur portefeuille, y compris fournie par leurs commerçants, il n’y a que 16 % des clients d’hôtels qui possèdent un abonnement ou qui bénéficient d’un programme de fidélisation en hôtellerie. Pourtant, la quasi totalité des chaînes offrent cette formule, ainsi qu’un grand nombre d’hôtels indépendants. Les cartes de fidélité font ici un flop alors que 40 % des gens qui fréquentent les hôtels y séjournent entre une à plusieurs fois par semaine. L’explication à ce déficit est multiple. Les clients refusent désormais de s’enfermer dans une enseigne. Ils veulent aller et venir au gré de leurs envies et changer de temps en temps de produits.

Plutôt que zappeur comme on l’entend constamment prononcer, je préfère dire que la clientèle est " multi fidèle ". En effet, les consommateurs, pour la majorité d’entre eux, ne passent pas leur temps à changer régulièrement de prestataires, comme on le croit souvent. Au contraire, contre toute idée reçue, ils préservent leurs habitudes de consommation, en s’en écartant seulement de temps en temps. Ils ont élargi le nombre de fournisseurs chez qui ils achètent pour faire varier les plaisirs, selon les particularités des uns et des autres. C’est un phénomène qui touche pratiquement tous les secteurs marchands. Il a été largement favorisé par l’accroissement de l’offre et donc par l’immense choix disponible. Ainsi en restauration, les clients disent aller dans un plus grand nombre de restaurants qu’il y a quelques années. En moyenne de trois à six, dans la régularité. Fatalement ces habitués vont moins souvent dans chacun des restaurants fréquentés. Du coup, les professionnels les voient moins régulièrement et ont donc l’impression qu’ils sont devenus moins assidus, ce qui est vrai en ce qui concerne leur propre maison. Mais, les clients consomment globalement, bon an mal an, toujours autant qu’avant. La multi fidélité s’explique par les envies de changement et la lassitude des formules. Mais, en même temps, changer est à chaque fois un nouveau risque que les consommateurs ne souhaitent pas prendre. Quand ils ont trouvé le bon prestataire, ils ne le lâchent plus. En restauration, ceux qui changent le plus souvent sont les jeunes et d’une manière générale ceux qui ne fréquentent les restaurants qu’occasionnellement, ce qui paraît logique. 60 % des clients de restaurants disent aller dans les mêmes établissements et il s’agit des plus accoutumés à la restauration.

Le mot même de fidélité renvoie les consommateurs à une image de prison. En hôtellerie, les programmes de fidélisation ne semblent pas satisfaire complètement la clientèle. Celle-ci ne veut plus d’une "carotte" pour l’inciter à venir plus souvent à l’hôtel en général, ou dans un hôtel ou dans une chaîne en particulier. Les acheteurs demandent au contraire une récompense pour les remercier de consommer, simplement. Une sorte de prime à la consommation. Les systèmes de " miles " gagnés en utilisant sa carte de paiement sont en cela bien adaptés. Par ailleurs, les Français répugnent à s’encombrer de dizaines de cartes de plastique et préfèreraient dans l’absolu que leur moyen de paiement habituel réunisse les avantages de régler les dépenses et de déclencher des récompenses à la consommation. Les professionnels ont aussi monté de véritables usines à gaz en matière de programmes de fidélité. Ils compliquent à l’infini l’achat et déboussolent considérablement les consommateurs qui n’y comprennent plus rien. Il est clair que les hôteliers doivent à présent revoir leur copie et proposer des systèmes d’abonnement qui valorisent leurs clients et qui les gratifient, sans trop de restrictions. Même si 85 % des clients voudraient surtout des réductions pour les remercier de leur assiduité (et non les encourager à se fidéliser), ils demandent de plus en plus des attentions spéciales. C’est comme si finalement prendre une carte de fidélité était le seul moyen pour les clients d’espérer obtenir le bon accueil qu’on semble leur refuser en temps normal.

L’abonnement par les clients est devenu un moyen de se faire remarquer dans la foule et d’être reconnu (dans le sens de reconnaître l’importance de quelqu’un). Ainsi, la plupart des abonnés de l’ex-Air Inter n’étaient pas forcément de grands utilisateurs d’avions et pourtant ils payaient chèrement leur carte. C’étaient des gens qui voulaient seulement pouvoir entrer et sortir les premiers de l’avion, à l’époque où la compagnie n’attribuait pas encore les places par ordinateur. Il faut comprendre aussi que les cartes de fidélité sont un moyen idéal pour un prestataire d’identifier les gros clients des autres, alors que l’on connaît si mal sa clientèle. C’est par prolongement un prétexte à communiquer avec eux toute l’année. Ils sont par exemple demandeurs d’une lettre d’information, qui présente les promotions spéciales, les nouveautés de l’entreprise et les autres avantages ponctuels qui leur sont offerts. Encore faut-il mettre en place des systèmes incitatifs pour donner envie aux consommateurs de s’abonner. Si possible dans la plus grande simplicité.

Parmi d’autres loupés, les hôteliers ont aussi lancé pendant des années des opérations de prix modulés, à l’image de ce que fit la SNCF avec ses prix bleu-blanc-rouge. Le but officiellement annoncé était d’inciter les clients à programmer leurs séjours en fonction des prix de la période. En période chargée, à un jour près, les prix sont plus élevés. En période creuse, les prix tombent. Le problème est que ces opérations ne pouvaient reproduire avec succès le système des transporteurs. Ils n’ont pas permis aux chaînes et aux hôtels d’augmenter leurs taux d’occupation, ce qui était l’objectif d’origine. Cela a au contraire perturbé la clientèle qui y voyait un piège, à devoir payer le prix fort sur les périodes où elle était contrainte de se déplacer. On peut retarder d’une heure ou deux son départ en train parce que le tarif est moins élevé dans un train plus tardif (si on est sensible aux prix). Mais, personne ne va aller dans une ville le lundi plutôt que le mardi, parce que la chambre d’hôtel est vendue 15 % moins chère. Aujourd’hui, c’est le yield management qui a remplacé sous une nouvelle forme, les tarifications modulées des années 1980. Cette technique lancée initialement par les compagnies aériennes, consiste à appliquer un tarif différent à chaque client en fonction de beaucoup de paramètres complexes : statut du client, durée du séjour, période, etc. Dans l’absolu, comme dans un avion, chaque voyageur se voit appliquer un prix différent. L’avantage est qu’aucun client ne sait ce que paie son voisin. C’est aussi un inconvénient, parce que tout le monde a l’impression du coup, d’être celui qui paie le plus cher.

D’une manière générale, les consommateurs admettent de moins en moins que pour une même prestation, on puisse payer un tarif différent selon des critères qui leur échappent. En hôtellerie, c’est encore plus manifeste, parce que pour le client, une chambre est une chambre. Il est clair que les professionnels devront de plus en plus savoir compenser les prix forts appliqués sur certains moments par au moins un ajout de prestations ou d’attentions particulières. Dans le cas contraire, ils iront à terme au désastre".

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