HÔTELIERS : TROP DE COMMISSIONS À PAYER ? EMBAUCHEZ UN COMMERCIAL

OBJECTIFS :

• Réduire les commissions des intermédiaires,
• Développer les ventes par d’autres canaux qu’Internet,
• Vendre d’autres prestations en plus de l’hébergement,
• Élargir le mix-clientèle,
• Augmenter le taux d’occupation et en corollaire la rentabilité de l’hôtel

L’emprise des OTAs (agences de voyages en ligne) sur l’hôtellerie fait bien sûr massivement les gorges chaudes de la profession depuis ces dernières années. Le mastodonte dans le genre est bien sûr Booking, au catalogue inégalé de plus de 28 millions d’hébergements dans le monde. Il aspire les voyageurs sur le Net comme un fourmilier le fait avec les fourmis dans une fourmilière.

Face à ces plateformes de réservations hôtelières à l’appétit sans limite, les hôteliers râlent, se crispent et pestent bruyamment. Mais, que font-ils tous pour s’en détacher et pour mener à bien leur propre commercialisation ?

Nos études de Coach Omnium confirment qu’ils ne sont que 2 hôteliers de grandes villes sur 3 qui réalisent une commercialisation active, et 1 sur 5 dans les autres localisations. Les autres, plus attentistes, commercialisent passivement avec un vague site Internet, souvent mal référencé, et une présence sur les réseaux sociaux. Ou rien du tout.

DE LOURDES COMMISSIONS À PAYER

Les raisons évoquées par les hôteliers, à tort ou à raison, pour justifier cette carence d’actions commerciales ? Pas le temps, pas les moyens financiers et/ou pas le savoir-faire. Quant aux commerciaux, seulement 8 % des hôtels français en emploient au moins un et il s’agit, sans surprise, presque exclusivement d’établissements de grande capacité et plutôt inscrits dans le haut de gamme ou le luxe.

Du coup, ces hôteliers piètres vendeurs s’abandonnent entre les bras des agences de voyages en ligne, comme par fatalité. Mais surtout par facilité. Et cela leur coûte cher, très cher. Car il est devenu fréquent que jusqu’à 60 % des chambres louées dans les hôtels passent par Booking et ses acolytes. Cela peut même monter jusqu’à 70 % à 90 % des chambres vendues chez 1/4 des hôtels !

Et cela pèse lourd avec une commission à payer d’environ 17 % sur les prix TTC des chambres, voire beaucoup plus s’ils veulent accéder aux premières lignes des propositions d’hôtels et s’offrir la faveur de l’OTA. Il n’est pas forcément question de se couper entièrement des OTAs car pour la plupart des hôteliers se serait le dépôt de bilan assuré, surtout s’ils ne font rien commercialement. Et les voyageurs aiment beaucoup ces intermédiaires.

Mais, il doit être possible de réduire considérablement leur présence en plafonnant leur impact. Pour cela, il faut que l’hôtel développe de façon vitaminée sa propre commercialisation, avec du savoir-faire, des astuces et de l’âpreté.

UN CALCUL ÉCLAIRANT

Si l’hôtelier ne sait pas comment s’y prendre, autant donner ce travail à un(e) commercial(e) qui lui (elle), saura le faire (s’il/elle est compétent(e), bien choisi(e) et professionnellement dirigé(e)).

À chacun son métier. Poste de travail accessoire ? Emploi trop coûteux ? Non, si on travaille son marketing autrement et si on raisonne par les chiffres. A un investissement doit correspondre un chiffre d’affaires, évidemment supérieur à ce que cela coûte.

Voici un petit calcul qui permettra de comprendre que financer ce commercial est possible, voire souhaitable, voire salutaire :

1) – Prenez banalement un hôtel 3* (milieu de gamme) de 50 chambres, ouvert à l’année et situé dans une ville de taille moyenne. Il parvient à réaliser un taux d’occupation annuel moyen de 60 %, pour un prix moyen chambre affiché de 120 € TTC (108 € HT).

2) – Avec ce taux d’occupation, il loue un total annuel d’environ 11.000 chambres.

3) – Mais, 60 % de ses ventes passent par Booking et ses concurrents, proportion qui devient courante. Soit 6.600 chambres louées faisant l’objet d’une commission à reverser.

4) – S’il reverse une commission de 17 % (sur le prix TTC) — version plancher — aux OTAs, ce sont par conséquent près de 135.000 € / an à payer à ces plateformes de réservations en ligne. Ce budget diminue bien entendu la marge et les capacités de réinvestissement de l’hôtelier, soit 10 % de son chiffre d’affaires total hébergement (hors autres ventes).

5) – Faisons-le embaucher un commercial avec un salaire assez volontariste (pour l’hôtellerie) d’environ 2.500 € bruts par mois. Cela aura pour l’hôtel un coût annuel d’environ 50.000 €, charges sociales et frais de fonctionnement compris (arrondis). Objectif de cette embauche : réduire le volume de réservations qui passent par des intermédiaires, améliorer le revenu et trouver des clients par d’autres canaux (prospection en zone primaire, par exemple).

6) – L’économie brute pour l’hôtel sera de près de 85.000 € par an, différence entre le coût représenté par l’emploi de ce commercial (50.000 €) et les commissions payées jusque-là à Booking et cie (135.000 €).

En réduisant les ventes à seulement 20 % des chambres louées via les OTAs (au lieu de 60 %), car il ne faut pas les évacuer complètement, l’hôtel paiera encore 45.000 € de commissions. Il lui restera alors une marge de 40.000 € (frais du commercial 50.000 € + 45.000 € de commissions pour 20 % des chambres louées – 135.000 € de commissions initiales).

Cela ne fait certes pas une économie astronomique, mais avec davantage de chambres disponibles (l’exemple donné ici était de 50 chambres), l’attaché(e) commercial(e) sera encore mieux amorti étant donné qu’il s’agit de frais fixes. Sans une commercialisation active par l’hôtel, réduire le volume de chambres louées via les intermédiaires ne serait aucunement possible.

• Voir nos autres projections dans le tableau ci-contre.

TOUJOURS PAS CONVAINCU ? LES AVANTAGES À EMPLOYER UN COMMERCIAL À L’ANNÉE :

• Libérer l’exploitant en bonne partie de la commercialisation, lui permettant d’accomplir d’autres tâches aussi prioritaires et utiles.
• Un commercial salarié se justifie mieux dans un hôtel de moyenne à grande capacité, dans une destination très concurrentielle, à partir du milieu de gamme et dans un établissement qui dispose de plusieurs offres (salles de séminaires, espace pour banquets, restaurant, etc.). Dans un hôtel-bureau et un petit hôtel, cet investissement ne s’impose pas et ne serait pas raisonnable. C’est l’exploitant qui fait alors tout le travail.
• Le commercial anime le site Internet de l’hôtel et le « dynamise », l’actualise en permanence, travaille sur l’adaptation des prix (yield management), favorise son référencement naturel sur les moteurs de recherche (Google en est le principal en Europe)… cela augmente les réservations en direct, sans commission à payer à des intermédiaires.
• Il gère la web-image de l’hôtel et suit/active l’e-réputation, qui ne sera plus négligée comme souvent par les exploitants hôteliers.
• Il anime les réseaux sociaux dans lesquels inscrire l’hôtel : marketing affinitaire.
• Il favorise le marketing expérientiel : les clients en direct sont mieux connus, mieux cernés (si on s’en donne les moyens) et on peut les fidéliser pour ceux qui ont des raisons de revenir dans la destination. Autant de commissions en moins à régler.
• Il peut enfin, au-delà du tout Internet, réaliser de la prospection commerciale en zone primaire (rencontrer les entreprises de la ville qui ont des besoins en hébergement pour leurs visiteurs et contractualiser avec elles — contrats corporate), ce que très peu d’hôteliers font. Lire notre article sur le sujet.
• etc.…

Les tâches dévolues au commercial 35 heures par semaine peuvent être larges et variées (qualification de fichiers, création de forfaits de week-ends, e-mailings ciblés, organisation d’opérations de relations publiques…).

AU SERVICE EXCLUSIF DE L’HÔTEL

L’attaché(e) commercial(e) contribue directement à la profitabilité de l’établissement. Aujourd’hui, la commercialisation est la clef de voûte de la rentabilité d’un hôtel, associée à une offre qui plaît. Les commissions économisées grâce aux ventes en direct permettent de financer le salaire et les frais du commercial, en réalisant par-dessus le marché une augmentation des ventes. On aura compris qu’il ne s’agit pas seulement d’un webmestre, ni d’un community manager, mais bel et bien d’un vrai vendeur, chargé de développer l’activité de l’hôtel par tous les canaux utiles et pas seulement celui du Net.

Le préalable est cependant de disposer d’un site Internet officiel très performant, valorisant et soigné, avec bien sûr un moteur de réservation et un module de paiement en ligne.

Encore une fois, plus l’hôtel est grand, plus il travaille avec un mix-clientèle large, plus ses prix sont élevés, plus il dépend des OTAs, et plus cette approche d’engager un commercial se justifiera pleinement. Dans tous les cas, il faut une personne chargée de la commercialisation et des ventes sur Internet. Cela peut être un(e) réceptionniste à qui dégager du temps pour qu’il(elle) s’en occupe.

RESTER DANS LA CHAÎNE HÔTELIÈRE ?

Enfin certains hôteliers conscients ou soupçonnant que leur adhésion à une chaîne hôtelière volontaire, voire intégrée, ne leur rapporte pas de clients, ou très peu, ont pris l’initiative de se désaffilier. Avec une stratégie musclée via Internet et une commercialisation active, on peut la plupart du temps s’en passer. Ce n’était pas le cas il y a encore quelques années.

L’indépendance retrouvée, c’est autant d’économies de redevances : de 6.000 € à 80.000 €/an, voire bien plus pour les franchises en grands réseaux, à réinjecter dans les moyens de marketing.

Il faut rappeler que d’une part 93 % des clients d’hôtels recherchent leur hébergement par Internet et que d’autre part, les OTAs avec leur hyper taux de pénétration sont en train de disqualifier commercialement les chaînes hôtelières les moins connues. Or, seulement une douzaine d’enseignes sur une centaine présentes en France disposent d’une notoriété suffisante pour résister.

Mark Watkins