BONUS : 21 péchés capitaux futurs hôteliers

21 péchés capitaux commis par les futurs hôteliers

   

 

Chez Coach Omnium, nous avons réalisé depuis notre création en 1991 plus de 5.000 études de projets et diagnostics d’exploitations, dont près de 3.000 études de marchés et études d’implantation d’hôtels, notamment. Nous expertisons et contre-expertisons également des projets pour des sociétés financières.

Aussi, des porteurs de projets hôteliers, nous en avons vu beaucoup, avec toutes sortes de business plans. Il y a de grands pros …et des investisseurs parfois naïfs aux projets inadaptés. Ce qui étonne quand on sait combien coûte un hôtel à créer ou à reprendre.

Du coup, pourquoi ne pas résumer les erreurs les plus courantes dans ces projets étudiés ou chez les porteurs de projets rencontrés, que ce soit pour des créations / constructions d’hôtels, des réhabilitations d’immeubles en hôtellerie ou des reprises.


1.    NE PAS FAIRE D’ÉTUDE DE MARCHÉ

Evidemment, nous sommes bien placés chez Coach Omnium pour savoir qu’une vraie étude de marché, comme nous en produisons, est indispensable et de surcroît ne peut pas être faite à la va-vite ou être approximative. Les banques les exigent pour accepter d’accorder des financements. Par ailleurs, comment imaginer que l’on puisse reprendre ou créer un hôtel qui coûtera souvent plus de 4 millions d’euros (et parfois bien plus) sans disposer d’une vraie étude de marché ?

Et pourtant, beaucoup de plan d’affaires comportent des volets appelés « étude de marché », qui n’en sont pas et qui sont juste un assemblage de généralités sans intérêt sur le marché national et international.   

2.    DES ÉTUDES DE MARCHÉ BÂCLÉES

Quand elles existent, les études de marché que nous découvrons dans nos analyses de projets sont fréquemment incomplètes, sans analyses sérieuses ou crédibles, ou encore sont de simples recueils de chiffres sans queue ni tête. Parfois, on voit de suite que c’est un travail d’étudiant — sinon cela y ressemble —, avec des idées reçues et des raisonnements inexacts. Il manque généralement une vraie connaissance du marché et de son fonctionnement, ainsi que de ses conséquences sur le projet lui-même. 

En résumé, une junior entreprise ne peut pas faire ce travail qui demande une connaissance fine de la branche hôtelière et touristique. Une Chambre de Commerce (CCI) non plus, sous le prétexte qu’elle connaît bien la destination. Une étude de marché est clairement un travail de spécialiste, que les CCI ne sont pas.

Enfin, se laisser appâter par des prix cassés ou très attractifs n’est pas un bon calcul. Si c’est peu cher, on le paie toujours plus tard. Et au centuple ! Un travail de qualité d’étude de projet hôtelier ne peut souffrir d’amateurisme et ne peut être réalisé que par des experts expérimentés. Il nécessite du savoir-faire et du temps.   

3.    DES ÉTUDES DE FAISABILITÉ DE COMPLAISANCE

Il est finalement assez courant que l’on fasse faire une étude non critique et allant forcément dans le sens de l’intérêt du projet. Certains cabinets d’études en ont même fait leur fonds de commerce et leur spécialité : des dossiers arrangés, pour ne pas dire bidonnés, pour faire plaisir ! Ils sont pourtant faciles à détecter et à démasquer. Pour un expert, ce genre « d’étude » saute aux yeux.

Objectifs ? Tromper les banques et les investisseurs. Evidemment, ce n’est pas rendre service au futur exploitant ni aux financeurs. Car parfois, les auteurs de ces méfaits donnent ce cadeau empoisonné à leurs clients, sans que ces derniers ne le demandent. Comment être traité avec amabilité et être payé tout de suite, sinon en apportant de bonnes nouvelles ? Dans 4 cas sur 5, un hôtel récent qui dépose le bilan 3 ans après son ouverture avait été orienté par une étude de complaisance. Quant aux banques, elles savent de mieux en mieux déceler les dossiers truqués.

4.    SE FIER AUX STATISTIQUES OFFICIELLES du tourisme et de l’hôtellerie pour monter son affaire

La plupart des bases de données sur l’hôtellerie qui circulent dans les CCI, les services d’agglomérations et sur le plan national sont fausses, tronquées ou erronées. Rien que de reprendre le très incorrect « la France, première destination mondiale du tourisme » (lire notre analyse) pour justifier de créer un hôtel peut laisser perplexe.

Aucun baromètre conjoncturel hôtelier en France n’est fiable, dont ceux des cabinets privés, hormis celui de l’Insee

5.    « ON LE FAIT PARCE QUE CELA N’EXISTE PAS »

Créer un hôtel 4 étoiles, un spa, un restaurant gastronomique, des salles de séminaires, etc. a fréquemment pour leitmotiv le fait que cela n’existe pas dans la destination choisie. Mais si cela n’existe pas, ce n’est pas pour autant que cela manque et qu’une demande est insatisfaite ! Et s’il n’y a pas de porte-avions, faut-il en mettre un ? La question de ce qu’il manque s’étudie. Et pas qu’un peu…

Une étude de marché / faisabilité professionnelle, accompagnée d’une étude économique, peut dire si oui ou non le projet a des chances de réussite et de se rentabiliser. Et aussi sous quelles conditions. Dans de nombreux cas, des affaires font faillite parce qu’il n’y avait pas la clientèle potentielle. Mais, personne n’avait songé à analyser cette situation avant…

6.    MANQUER DE CAPITAUX

Si la période des prêts sans apport est révolue, on voit encore beaucoup de porteurs de projets obtenir des crédits à 90 % de leurs besoins. Il va sans dire que le manque de fonds propres est un des premiers problèmes dans le montage financier d’un projet. Si les résultats d’exploitation sont bons mais qu’ils sont absorbés par les remboursements d’emprunt et les frais financiers, l’affaire ne tiendra pas longtemps. On ne pourra pas non plus réinvestir ne serait-ce que pour rénover l’établissement au bout de quelques années. Il faudrait idéalement entre 40 et 60 % de fonds propres pour un projet hôtelier.

L’autre erreur courante est la chasse aux subventions. On ne monte pas un projet sur la base des aides financières publiques pouvant éventuellement être accordées. Il faut les considérer comme « la cerise sur le gâteau » ou le pourboire, et pas comme une vraie source de financement.

7.    SOUS-ESTIMER LE PRIX DE REVIENT

Même dans une gamme économique, il faut un minimum d’investissements pour réaliser un produit de qualité. Cela sous-entend un hôtel fonctionnel, agréable pour la clientèle, mais aussi équipé et décoré avec solidité pour résister au rude usage hôtelier, par les clients et le personnel. Cela suppose un minimum d’engagements financiers.

8.    SURESTIMER LE PRIX DE REVIENT

A l’inverse, un hôtel trop cher en investissement par rapport au marché dans lequel il va s’inscrire (économique, moyen de gamme, haut de gamme) sera peut-être bien réalisé et généreux, mais il ne pourra pas trouver dans son économie un retour suffisant sur investissement. Sa cherté initiale sera à la source de sa perte. De la même façon, on veillera à ce que le loyer payé par l’exploitant au propriétaire des murs soit juste. Un loyer au-dessus de 15 % du chiffre d’affaires ne paraît pas raisonnable.

9.    MAL ÉQUIPER L’HÔTEL et commettre des erreurs de conception

Les hôtels réalisés à l’économie, cela se voit. Et de plus, ils s’usent très vite. De la même façon, les décorer et les équiper à partir des fournisseurs et fournitures pour le grand public n’est pas du tout une bonne idée. Une moquette ou un lit comme pour chez soi (dans un foyer) ne sont, encore une fois, pas de nature à pouvoir résister à l’agression que représente un fonctionnement hôtelier, avec des clients et du personnel qui ne sont pas chez eux et ne font fatalement pas attention.

On doit s’équiper chez des pros de l’hôtellerie pour du solide et du bien pensé. Enfin, mal élaborer la conception de son hôtel (rénové ou créé) peut représenter à court terme jusqu’à 60 % de surcoût de l’investissement par le fait de la casse anormale, de l’usure prématurée et des mauvais choix de matériaux et équipements. Voir notre article sur le sujet.

Enfin, on voit de plus en plus de porteurs de projets caler leur futur hôtel sur la base des normes du classement hôtelier. Mauvaise approche ! Par exemple, des chambres de 16 m2 en 4 étoiles selon les normes, salle de bains comprise, ne peuvent pas plaire à la clientèle ! Ce classement hôtelier a été établi de manière corporatiste sans interroger un seul client d’hôtels. D’où son minimalisme dans les exigences et son inadaptation au marché.

10.    NE PAS TRAVAILLER AVEC DES PROS

Les erreurs de conception précédemment citées viennent des non professionnels qui œuvrent. Il peut s’agir des hôteliers eux-mêmes. Mais aussi de ceux qu’ils choisissent pour les aider dans les travaux et qui ne savent rien des contraintes et du fonctionnement normal d’un hôtel : architecte, décorateur, entreprises, fournisseurs, etc. On ne s’improvise pas non plus pilote de travaux.

Les entreprises du bâtiment identifient tout de suite à qui elles ont affaire ; il sera difficile de vérifier leur travail et d’obtenir le respect des délais si on n’y connaît rien. Les devis risquent également de prendre du surpoids dans ce cas de figure courant. Autant se faire aider par un vrai professionnel, expérimenté en hôtellerie. Même chose pour le choix du mobilier, des équipements, et même de la décoration. On peut avoir du goût pour la déco, encore faut-il savoir adopter ce qui convient à un hôtel, comme déjà dit.

11.    AIMER RECEVOIR NE SUFFIT PAS

Quand on crée un hôtel, autant aimer recevoir. Mais ce n’est pas parce qu’on invite régulièrement des amis à dormir chez soi et pour des dîners que l’on saura gérer un hôtel avec restaurant. Servir un repas de 8 couverts chez soi est loin d’être la même chose que de servir 50 clients non complaisants, avec des commandes à la carte et des mauvais avis qui peuvent pleuvoir sur le Net.     

12.    NE PAS SAVOIR DIRIGER et jauger une équipe

Ne pas être un professionnel de l’hôtellerie n’est pas forcément un problème ou une tare pour celui qui souhaite créer ou reprendre un hôtel. Cela s’apprend comme tout métier. On constate même paradoxalement que beaucoup d’établissements sont bien mieux tenus et mis en valeur par des dirigeants venus d’ailleurs que par des exploitants issus du sérail. Les premiers ont souvent bien davantage « l’œil du client » et se remettent plus facilement en question.

Mais il est fréquent, si l’on n’apprend pas assez vite et bien, que le personnel s’aperçoive rapidement de l’incompétence ou des faiblesses du manager, et en profite. Il peut s’en suivre une prise de pouvoir par le staff (et notamment par le chef de cuisine), du coulage, des demandes inadaptées d’investissements, une déresponsabilisation, une faible productivité, un absentéisme forcené et bien d’autres désagréments, qui peuvent être fatals pour l’affaire.

13.    TROP FAIRE CONFIANCE À UNE CHAÎNE HÔTELIÈRE pour rentabiliser son hôtel

Si un réseau à forte notoriété peut représenter un apport de clientèle additionnelle par son enseigne, cela ne suffira pas à remplir et à rentabiliser un hôtel. La chaîne ne sera jamais qu’un petit ou plus gros complément commercial, voire sans effet, contrairement à ce que beaucoup de leurs responsables du développement vont affirmer. Et encore à la condition d’être connue par la clientèle, ce qui n’est le cas que d’un nombre réduit d’opérateurs parmi la centaine d’enseignes présentes en France : voir notre dossier sur la notoriété des chaînes hôtelières.

Le succès d’un hôtel ne viendra que par la qualité de son offre, dont le service et l’accueil, ET par les compétences commerciales de son exploitant en prise directe avec la clientèle et les intermédiaires. La chaîne reste un (éventuel) atout très périphérique, voire secondaire.

14.    ABSENCE DE PLAN DE MARKETING et de plan d’action commerciale

C’est surprenant, mais 9 fois sur 10, les porteurs de projets ne parlent que de leur produit (et d’eux-mêmes) dans leur business plan et jamais (ou si peu, qui tient alors sur une maigre page) de ce qu’ils feront pour parvenir à remplir leur établissement. Or, désormais il faut être un vrai caïd dans le marketing et les ventes pour exploiter un hôtel, même au cœur d’une très grande ville où la clientèle vient plus facilement.

Considérer le commercial et la stratégie marketing comme des sujets secondaires est une faute professionnelle, tant ils tiennent désormais une place prépondérante dans une affaire.

Quel mix-clientèle cibler (prioritairement et secondairement), quelles actions commerciales et de promotion développer, quelle politique tarifaire adopter pour quels publics, quel positionnement prendre par rapport à la concurrence, etc. ? Et aussi, comment travailler avec les intermédiaires (dont les OTAs) généralement indispensables, tout en n’étant pas être pris en otage par eux… Tout doit être déterminé, sans oublier des budgets idoines, surtout durant le pré-lancement et les deux à trois premières années d’exploitation (de l’ordre de minimum 6 % du chiffre d’affaires prévisionnel).

15.    LIMITER L’ACTION COMMERCIALE À INTERNET

Internet est certes important puisque selon les études de Coach Omnium, 9 clients d’hôtels européens sur 10 (affaires et loisirs) font leurs recherches d’hôtels via le Net. Mais, nos enquêtes régulières nous rappellent que 4 hôteliers sur 5 ne commettent pas ou peu de commercialisation active pour leur établissement. Il ne faut alors pas chercher plus loin pourquoi tant d’hôtels indépendants sont à la dérive économique.

L’action commerciale consiste aussi à réaliser des prospections en zone primaire auprès des entreprises et bien d’autres démarches hors Internet pour capter de nouveaux clients et bien sûr les fidéliser. C’est rarement fait et surtout rarement envisagé par les porteurs de projets hôteliers. Un vrai manque à gagner dont profitent les concurrents locaux, qui (eux) se bougent… peut-être.

16.    FAIRE ÉLABORER LE COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL (CEP) par un expert-comptable

Celui-là, malgré toutes les qualités qu’il peut détenir, ne fait pas de la gestion, ni de la stratégie, ni du marketing hôtelier, ni ne sait commercialiser. Il fait de la comptabilité. C’est un autre métier. Le CEP est le fruit d’une réflexion d’entrepreneur, d’objectifs de rentabilité et de ventes à établir savamment. Il se base aussi nécessairement sur l’étude de marché. Cela dépasse les compétences d’un cabinet comptable.

17.    ÊTRE TROP OPTIMISTE

Personne ne peut prévoir l’avenir. La boule de cristal et les divinations ne marchent pas quand il s’agit d’organiser le futur d’une entreprise. Quant au tourisme et à l’hôtellerie, cela fait longtemps qu’il n’y a plus de cycles et que la demande se présente en montagnes russes, sans (pré)visibilité. Estimer des prévisions d’activité et de rentabilité se fait davantage pour fixer des objectifs que pour jouer au futurologue.

Aussi, vaut-il mieux adopter la prudence dans les CEP et imaginer des situations difficiles. Si cela se passe mieux que prévu, cela ne pourra en être que plus réjouissant. Enfin, on ne trompera pas longtemps les co-investisseurs et les banquiers avec des prévisions trop enjouées ou ambitieuses…

18.    NÉGLIGER LE SEUIL DE RENTABILITÉ

Nos études depuis des années confirment qu’un hôtel de moins de 35 chambres, en moyenne, selon son positionnement catégoriel et son marché local, aura du mal à trouver sa rentabilité (excepté les micro-hôtels sans restaurant, où le patron fait tout ce qui ressemble très vite à de l’auto-esclavage…). Aujourd’hui, près d’un hôtelier indépendant sur deux est en situation de déficit chronique ou en juste équilibre dans ses comptes. Aussi, faut-il calculer ce fameux seuil de rentabilité — le point mort — au-delà duquel l’hôtel gagnera de l’argent et en-dessous duquel il ne sera pas viable. Ce n’est finalement pas si compliqué à étudier car 85 à 90 % des charges d’exploitation en hôtellerie sont fixes ; le reste est variable.

19.    CROIRE LES ÉLUS LOCAUX

Chaque maire et chaque conseil municipal veulent évidemment voir développer l’économie locale dans leur commune, y compris touristique. Mais, ils rêvent alors souvent d’un ou de plusieurs hôtels, si possible haut de gamme et/ou un restaurant gastronomique (d’aucuns espéreront dès lors au moins une étoile Michelin). Les porteurs de projets dans le luxe sont accueillis comme des rois.

Sauf qu’il n’y a souvent pas de clientèle potentielle en suffisance pour ces types d’établissements et les élus sont rarement au courant des règles et des mécanismes de fonctionnement du tourisme. Ce qui ne les empêche pas de soutenir de manière parfois irresponsable les projets, même les plus désespérés ou sans avenir, et d’annoncer gratuitement (sans pouvoir le démontrer) qu’il existerait un manque d’hôtel de prestige (ou autre) dans la ville ou le bourg pour justifier de sa création. Caprice politique. Quand en plus la presse locale prend le relais de ce fantasme, tout le monde pense alors qu’il s’agit d’une vérité.

Avoir l’appui d’un maire est important pour un porteur de projet, mais il faut se limiter à cela. Sa parole n’est pas crédible quand il s’agit d’avancer que la demande hôtelière est insatisfaite dans sa destination. Ce postulat doit être étudié (voir plus haut), ce que les élus font rarement sérieusement. 

20.    OUBLIER QU’UN HÔTEL EST UNE ENTREPRISE à part entière…

…avec de lourds investissements, avec beaucoup de contraintes réglementaires, avec une grande importance dans sa réalisation et sa décoration, avec du personnel (forcément coûteux et quelquefois nombreux), avec la nécessité de savoir manager et trouver de bons fournisseurs, et avec l’obligation de savoir commercialiser et bien positionner son affaire.

On se trompe également souvent de lieu. Par exemple, un magnifique château ou monument historique à la campagne peut être un site que l’on imagine sans peine idéal et splendide pour recevoir des personnes en week-end et en séminaires. Mais très fréquemment, il n’y a pas ou pas assez de marché pour le rentabiliser. Or en hôtellerie, l’offre ne crée pas la demande. Un hôtel suit la demande mais ne la devance pas.  

21.    TOMBER DANS LE MIMÉTISME

C’est un travers très courant dans la profession. Prendre exemple sur les concurrents, lesquels font de même. Et ainsi de suite. Y compris de reproduire les mêmes erreurs en les copiant. Un hôtel qui a pignon sur rue peut ne pas être un modèle à suivre. S’il n’est pas nécessaire de se forcer à être original à tout prix, il n’est pas raisonnable de mimer les autres.

Le résultat produit une uniformité dans l’offre et les prestations, avec les mêmes codes, les mêmes pratiques et une standardisation extrême. Même le fameux lifestyle, qui décore et devait innover les hôtels, devient trop sans surprise tant on commence à voir la même chose proposée partout. De quoi lasser les voyageurs. Et lasser les clients n’est pas bon pour le commerce.

Paru le 21 mars 2018

Mark Watkins

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