BONUS : étude chaînes hôtelières intégrées

 

Chaînes hôtelières intégrées 2018 : un parc qui se déploie peu en France, mais de nombreux nouveaux entrants.

Une étude indépendante & professionnelle réalisée par Coach Omnium – 23e Edition depuis 1992

Réalisée en sa 23e édition par Coach Omnium depuis 1992, l’étude des chaînes hôtelières intégrées françaises et étrangères présentes en France ne montre pas d’évolutions très significatives en termes de développement dans l’Hexagone, par rapport aux années précédentes. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons laissé passer 2 ans depuis notre dernier bilan de 2014/2016. En revanche, on assiste à des mouvements avec de nouveaux arrivants …insoupçonnés.

L’évolution des chaînes hôtelières intégrées en France en 10 points

1) – Un marché qui se tasse, un développement désormais lent

Jusqu’au milieu des années 2000, les chaînes intégrées s’enrichissaient méthodiquement de 100 à 150 hôtels au global par an. Mais depuis un bon moment, avec un marché arrivé à pleine maturité — un arbre ne poussant pas jusqu’au ciel, leur parc plafonne à près de 3.000 adresses (3.156 hôtels en France en 2018 pour 261.247 chambres). Avec même un ralentissement flagrant de la croissance de l’offre. En deux ans, un solde d’à peine 32 unités est venu enrichir les réseaux intégrés en France, soit une évolution poussive de 1 %, contre 78 ouvertures entre 2014 et 2016, ce qui était déjà mou.

Mais, si 33 chaînes sur 92 recensées par Coach Omnium (contre 68 en 2016) n’ont pas modifié leur catalogue en France depuis ces deux dernières années, 12 autres ont perdu des hôtels (189 unités en tout) et 47 en ont gagné, même modestement avec souvent une unité de plus, seulement.

Les meilleurs développeurs depuis 2016 en France ont été Ibis Styles (+46 unités), B&B Hotels (+34), Ibis Budget (+18) et Mercure (+17). Cette dynamique particulière des trois premières enseignes était déjà observée depuis 2011. A noter que les ajouts d’hôtels peuvent correspondre à des reprises, des créations, des franchises ou encore des changements de marques entre concurrents ou à l’intérieur d’un même groupe hôtelier.

Concernant la fusion chez Ibis lancée en 2011, faisant passer les Etap Hotels en Ibis Budget et les All Seasons en Ibis Styles, la marque a à présent 916 hôtels sur le territoire français métropolitain. Quoi qu’il en soit, se développer par franchises, par reprises ou par créations demeure difficile, même pour les grands groupes. 

On assiste également à des réductions significatives de catalogues : les Hotels F1 ont ainsi perdu 71 adresses entre 2016 et 2018 dû au rachat de 62 hôtels par la SNI en 2017 pour des transformations en hôtels sociaux ou centres d’hébergement d’urgence. Les ex-Formule 1 étaient jusqu’à 273 en 2009 en France contre 167 aujourd’hui. Il faut dire que le produit datant de 1985 est dépassé par rapport aux attentes des clientèles et par rapport à ses concurrents. Même si F1 tente de se relancer avec « une orientation « lifestyle », avec plus de flexibilité dans le choix de l’hébergement, des espaces communs conviviaux ainsi qu’une palette de nouveaux services accessibles également à la clientèle non-hébergée (tels que food-trucks et laverie sur le parking) ». D’autres fortes hémorragies dans leur parc se retrouvent chez Balladins (-59 adresses depuis 2016), Comfort (-19) et Campanile (-16).

Heureusement pour la plupart des franchiseurs que leurs contrats de franchises sont fixés sur de longues périodes, empêchant les franchisés de partir comme ils le souhaiteraient, le cas échéant. 

2) – Une activité plutôt satisfaisante

Les chaînes disposent d’hôtels en moyenne 3 fois plus grands que les indépendants et globalement d’une notoriété qui les avantage (près de 85 % de notoriété globale pour Ibis ! — études Coach Omnium) pour certaines. Elles restent également ouvertes toute l’année comparées à beaucoup de saisonniers chez les indépendants (38 %). Du coup, elles obtiennent des scores de remplissage plutôt bons.

L’année 2017 a vu les chaînes hôtelières intégrées obtenir 66,6 % de taux d’occupation contre 56,4 % pour les indépendants (source Insee).

Le remplissage des hôtels de chaînes intégrées est au global de 10 points supérieur à celui enregistré chez les indépendants. Bien entendu, il s’agit là de moyennes. Certains réseaux caracolent à plus de 70 % de taux d’occupation ou même 84 % quand leurs établissements sont majoritairement à Paris, tandis que d’autres atteignent péniblement les 55 %.

Bien que les chaînes intégrées ne regroupent que 17 % des hôtels français, mais 40 % des chambres, elles captent tout de même 50 % des nuitées hôtelières. Autrement dit, une chambre louée sur deux dans les hôtels français l’est dans les chaînes hôtelières intégrées, grâce notamment à leurs grandes capacités d’absorption.

Toujours par comparaisons, les chaînes intégrées ont au global 52 % de leurs nuitées générées par une clientèle d’affaires contre seulement 35 % chez les indépendants. 44 % des clients sont d’origine étrangère contre 57 % chez les indépendants. Cette faible représentation des touristes étrangers est due au fait que la majorité des hôtels de chaînes sont inscrits dans des gammes économiques (79 %) qui intéressent moins ce public. Enfin, la durée moyenne des séjours est plus courte dans les chaînes intégrées : 1,7 jour contre 1,9 chez les indépendants : effet clientèle d’affaires majoritaire.   

3) – Le parc hôtelier des chaînes est dominé par une poignée d’opérateurs

Les chaînes hôtelières intégrées fédèrent aujourd’hui en France, 3.156 hôtels pour 261.247 chambres sous 92 enseignes différentes. Cela représente, encore une fois, 17 % des hôtels français et 40 % des chambres disponibles (hôtelleries classée et non classée confondues). Dans les autres pays européens, la pénétration des chaînes va de 2 % à 11 % en moyenne, au maximum. La France est donc en quelque sorte le principal terrain de jeux des chaînes hôtelières en Europe.

Elles y ont une capacité moyenne par hôtel de 83 chambres contre 26 pour les établissements indépendants, ce qui, à nouveau, joue favorablement sur leur taux d’occupation : plus un hôtel est grand, plus il peut travailler avec un mix-clientèle élargi. Mais à l’international, la taille moyenne des hôtels de chaînes est deux fois plus grande, soit env. 170 chambres par hôtel.

En termes de répartition catégorielle, selon les positionnements tarifaires, les chaînes intégrées en France regroupent 79 % d’hôtels dans les gammes économiques, 16 % en milieu de gamme et le reste (5 %) dans le luxe/haut de gamme.

A noter que la notion de gammes indiquée ici ne tient plus nécessairement compte du classement officiel. Depuis le nouveau classement de 2009, la quasi totalité des chaînes ont demandé à leurs hôtels de se faire attribuer une étoile supplémentaire par rapport à leur ancien classement, ce qui brouille tout. Car dans la majorité des cas, aucune prestation n’a été enrichie pour justifier de l’apport d’un classement supérieur. Sans compter que la clientèle ne s’intéresse plus aux étoiles (16 % contre 64 % en 2008).

La gamme est à présent déterminée par les clients par le prix, comme pour tout autre bien ou prestation. Aussi, des Ibis ou Campanile (par exemple) classés 3 étoiles, selon les nouvelles normes, ne leur confère pas le statut d’hôtellerie de milieu de gamme. Ils restent des offres économiques.  

Si Coach Omnium recense 92 enseignes de chaînes intégrées en France, seule une poignée d’opérateurs contrôlent le marché. Fédérant 1.516 unités françaises (+67 depuis 2016), AccorHotels domine toujours en couvrant 48 % des hôtels de chaînes intégrées de l’Hexagone. Il est suivi assez loin derrière par Louvre Hotels qui a toutefois 824 adresses sous ses marques, soit 26 % de l’offre-hôtels. En tout, à peine 6 groupes hôteliers ont la main-mise sur 89 % des hôtels de chaînes intégrées présentes en France (voir graphique).

Mais si la part des réseaux sur l’hôtellerie est la plus forte chez nous comparée aux autres pays européens, ceux présents en France ont au global 87 % de leurs hôtels ailleurs que chez nous et 93 % de leurs chambres. A l’opposé, 1/4 sont des réseaux inscrits seulement entre nos frontières ou encore avec peu d’établissements situés à l’étranger.

Quant aux enseignes commerciales, le classement 2018 reste à peu près le même depuis ces dernières années. 10 enseignes dépassent la centaine d’hôtels dans l’Hexagone, avec en premier Ibis et ses 916 adresses (+68 par rapport à 2016) décliné dans ses 3 « sous-marques » (Ibis, Ibis Styles et Ibis Budget), suivi par Campanile (308 hôtels), B&B Hotels (266), Kyriad et Kyriad Prestige (244), Mercure (243), Première Classe (243), Hotel F1 (167) et Novotel (115) — voir tableau de classement en fin d’article.

4) – Grandes manœuvres dans les acquisitions de groupes hôteliers

Après une longue accalmie de près d’une dizaine d’années dans le « je-mange-mon-prochain », notamment à cause de la crise financière devenue crise économique, on assiste à nouveau à de grandes manœuvres dans les reprises/acquisitions de groupes hôteliers.

Nous avions assisté au rachat de Louvre Hotels par le groupe chinois Jin Jiang International. La vente de B&B Hotels, qui a changé de main pour la énième fois, a fini par aboutir fin 2015 au profit du fonds d’investissement français PAI Partners à qui l’actionnaire majoritaire, le fonds américain Carlyle Hotels, l’a vendu.

Mais, le grand prédateur (ou sauveur ?) du moment est AccorHotels qui fait ses emplettes sur le marché mondial en reprenant ici et là des concurrents ou en prenant des participations significatives : FRHI Hotels & Resorts et ses enseignes Fairmont, Raffles et Swissôtel, Mövenpick, 25 Hours Hotels, le sud-africain Mantis Group, le chilien Atton Hoteles, l’australien Mantra, Orient Express, Mama Shelter…

Par plusieurs reprises, AccorHotels va enfin pouvoir revendiquer une présence significative dans l’hôtellerie de luxe, qui était son complexe jusque-là ayant surtout dans son portefeuille des établissements qui vont du super-économique au milieu de gamme, Sofitel ne faisant pas le poids.

5) Les groupes chinois s’imposent à la place des fonds d’investissement

Alors qu’il n’a jamais été aussi difficile d’établir des prévisions d’activité, même à un mois près, il reste des groupes financiers pour continuer à investir dans l’hôtellerie de chaînes. Là où pour des raisons inconnues (compte tenu des faibles rendements comparés à d’autres secteurs d’activité) les fonds d’investissements s’étaient massivement intéressés au secteur et ont fait de l’entrisme ou ont mis le pied dans les grands groupes d’hôtellerie, que la bourse continue à malmener, le cas échéant.

La nouveauté est bien sûr l’arrivée aussi discrète et inattendue que surprenante de nouveaux opérateurs outsiders : des groupes hôteliers chinois. Ils reprennent aux fonds d’investissements tout ou partie des opérateurs hôteliers ou accompagnent ces groupes en étant minoritaires dans leur capital (en attendant que…).

Jin Jiang, Fosun, HNA, Green Tree, Huazhu… qui avait entendu parler de ces acteurs hôteliers et/ou touristiques chinois avant qu’ils ne débarquent comme un seul homme dans les conseils d’administration de nos groupes de tourisme et d’hôtellerie, mais aussi dans nos aéroports ?

Jin Jiang — qui est le premier groupe hôtelier de Chine — est furtivement monté au capital du leader français, AccorHotels. Il est passé de 2 % du capital à 12,3 % (fin décembre 2017). Le même avait repris le groupe Louvre Hotels (Campanile, Première Classe, Golden Tulip, Kyriad) au fonds Starwood Capital ; il continue à faire ses courses capitalistiques dans le tourisme mondial et européen. Fosun a quant à lui racheté le Club Med. Le chinois Huazhu Hotels Group, poids lourd de l’hôtellerie au niveau mondial et également connu sous le nom de China Lodging Group, est entré au capital d’AccorHotels, à hauteur de 4,5 %.

Au passage, ce dernier récolte un nouveau premier actionnaire via Qatar Investment Authority (QIA), à 10 % environ de son capital.

Quand les aspects financiers ne sont pas directement concernés, nos chaînes signent des accords en joint-venture avec ces groupes chinois destinés à se faire aider pour leur développement en Chine. Ou encore à faire venir la clientèle chinoise dans leurs hôtels en Europe ou en France. « Les chinois investissent dans le tourisme car ils pensent que c’est un secteur d’avenir », explique un intermédiaire qui fait la tête chercheuse pour ces investisseurs asiatiques aux chéquiers bien garnis.

Il est aujourd’hui permis de penser que la substitution des fonds d’investissements — aux logiques courtermistes et uniquement financières, peu enclines à lâcher de l’argent pour rénover les hôtels (par exemple) et à donner des moyens numériques et commerciaux — par des groupes hôteliers, même chinois, pourrait être un avantage. Eux, en étant hôteliers, devraient comprendre les priorités en termes d’investissements, de moyens et de priorités professionnelles que les fonds d’investissement préféraient ignorer royalement. Mais sera-ce réellement comme cela ? Sans recul, il est encore trop tôt pour le savoir.

6) – Des caractéristiques de moins en moins standardisées

Sur le plan qualitatif, par le fait que les clientèles hôtelières préfèrent de plus en plus la diversité par des hôtels personnalisés, originaux, voire atypiques, tout en se voyant garantir des normes de services professionnelles, les chaînes intégrées cherchent à s’adapter à cette tendance de la demande. Y compris dans les gammes économiques historiquement moins concernées par cet aspect. Même si dans les gènes des chaînes intégrées, les habitudes à l’uniformisation ont la dent dure.

Déstandardiser le produit physique est aussi le moyen de pouvoir recruter plus facilement des franchisés aux hôtels déjà existants. Avec l’informatique et les progrès dans l’équipement et la construction, la personnalisation ne coûte plus nécessairement plus cher que la standardisation.

A présent, une soixantaine d’enseignes sur 92 présentes en France ont une démarche plus ou moins poussée de « désuniformisation » de leur offre physique (hôtels et parfois chambres différents les uns des autres). Les autres restent encore plutôt stéréotypées comme à l’origine des réseaux intégrés, surtout dans les catégories premier prix ou de milieu de gamme.

Il reste la grande question de la rénovation des hôtels, sachant que pratiquement toutes les chaînes ont fait concevoir des chambres new look, attractives et modernistes. Sauf que ces dernières n’ont pas été essaimées aussi fortement que les opérateurs ont bien voulu l’annoncer un peu vite. Aujourd’hui encore, des communications musclées (AccorHotels ou encore B&B Hotels) promettent que les parcs vont être rénovés significativement. On demande à voir, car d’autres avant eux l’avaient avancé eux aussi, mais sans effet significativement visible sur le terrain. Ou si peu.

Bref, si les chambres des hôtels sont régulièrement entretenues, les nouveaux concepts n’ont pas été déployés concrètement depuis ces quelques années. On se contente pour l’instant de repeindre les murs, de changer les revêtements de sol et les literies, ainsi que les téléviseurs. On ne touche quasiment pas aux salles de bains, aux looks souvent fatigués… Bref, l’hôtellerie des chaînes vieillit, se ringardise parfois et perd en design attractif. Moins dans le luxe.

En tout, à peine près de 1/4 du parc des chambres de plus de 10 ans des chaînes a été rénové de fond en comble. Le reste de ce qui est fait est juste de la cosmétique et du « ripolinage ».

Nous avons déjà expliqué que les fonds d’investissements qui détiennent (détenaient) la plupart des grands réseaux ne sont pas chauds pour dépenser de l’argent dans les gros chantiers de rénovation. La crise économique de 2008 – 2012, qui est passée par là, a favorisé ou prétexté cette situation attentiste. Ils préfèrent opter pour la procrastination, tandis que la clientèle s’en aperçoit de plus en plus.

Et cela se voit dans les e-réputations d’hôtels de beaucoup d’enseignes, pas forcément très reluisantes.

7) Enfin, un début de travail (timide) sur les concepts

Si les chiffres de fréquentation de l’hôtellerie de chaînes restent globalement satisfaisants comparés à ceux des indépendants, la clientèle se montre de plus en plus lassée de l’hôtellerie en général et des chaînes en particulier. Non pas qu’elle n’aime plus ou qu’elle déteste. Elle n’a simplement plus d’émotion ni d’attirance. Il faut bien le dire, les chaînes sont au global de moins en moins sexy, sauf quelques exceptions parmi les nouveaux venus.

Les concernant, il n’y a plus que près de 20 % des clients d’affaires (les plus gros consommateurs de nuitées) qui déclarent préférer ces types d’hôtellerie lors de leurs séjours professionnels ; ils étaient 62 % en 2006, selon les études régulières de clientèles que réalise Coach Omnium. C’est l’effet OTAs (voir plus loin), mais aussi les changements de regard sur l’hôtellerie ou encore les nouveaux concepts d’hôtellerie ou de para-hôtellerie qui donnent un coup de vieux aux codes sans surprise. Sans compter une libéralisation par les entreprises dans leurs chartes de voyages d’affaires des modes d’hébergement, imposant à leurs collaborateurs uniquement des budgets plafonds à ne pas dépasser plutôt que des styles ou marques d’hôtels à choisir.

Les nouveaux entrants comme Okko, Nomad, Generator, Moxy, Eklo, Citizen M, Mama Shelter (plus anciennement), etc. et tant de boutique-hôtels à succès détrônent les anciens et leur donnent des rides très visibles. Même s’ils sont peu nombreux par rapport à la masse du parc hôtelier de chaînes existant et ne pourront pas changer l’image du secteur.

Pour tenter de casser cette lassitude par la clientèle, les chaînes réagissent plus ou moins fortement et plus ou moins bien. Elles versent à présent dans le lifestyle à toutes les sauces, inspiré du positionnement réussi d’Airbnb : literie de grand confort même dans l’économique, refonte de la restauration et food corners permanents (Okko, Comptoirs Campanile…), food-trucks dans les gammes super-économiques (Eklo, F1…), chambres très économiques au confort minimaliste mais que l’on peut enrichir par des prestations à la carte (Eklo, Easyhotels…).

Les nouveaux lobbies d’hôtels sont plus ouverts et ne sont plus réservés à la seule fonction d’accueil et de passage. Ils sont conçus pour que le client puisse y travailler, se restaurer, s’amuser, se détendre, se sociabiliser. Avec une entrée timide d’espaces de coworking. Initiés par les grands opérateurs hôteliers, les concepts de lobby repensés fleurissent : le lobby de Courtyard by Marriott, celui  « Comme à la maison » de Mercure avec la Kitchen Lounge, l’Open Lobby de Holiday Inn, le Méridien Hub ou encore celui de Okko ou d’Eklo,…

Dans le low cost (F1, Eklo, Ibis Budget…), on essaie « l’hybridisation » avec les locations « au lit », dans des chambres-dortoirs à partager, inspirée de Generator à Paris, appelé auberge de jeunesse de nouvelle génération. Mais, on ne sait pas ce que cela pourra donner comme succès au-delà des grandes villes touristiques et d’une (micro ?) niche de clientèle intéressée.

Mais, cela ne suffit généralement pas. Et juste donner un coup de peinture avec des couleurs acidulées à la mode, s’auto-proclammer lifestyle et placer des bibelots sur des bibliothèques ne peut rajeunir une offre qui n’a plus rien à donner. Faire du neuf avec du vieux n’est pas patent. Et même, proposer un mauvais Wifi, voire un Wifi payant (!), des couloirs d’étages et des ascenseurs tristes, des salles de restaurants au décor désespérant, des salles de séminaires à l’ambiance glaçante, des salles de bains mal éclairées… sont encore la norme dans beaucoup d’hôtels de chaînes.

Surprendre une clientèle qui voyage beaucoup est de plus en plus difficile, voire improbable. L’on voit bien que des nouveaux concepts de chambres et de services présentés comme révolutionnaires, high-tech ou avant-gardistes par leurs auteurs (les patrons de chaînes, les décorateurs, les architectes) n’étonnent plus — ou surtout pas longtemps — et ne font pas vraiment mouche de façon flagrante. En tout cas pas de manière à permettre de développer les ventes et de capter de nouveaux publics durablement. Passé l’effet de curiosité, on se tourne vers autre chose. D’où la volatilité de la clientèle qui papillonne volontiers, attirée par d’autres lumières.

Ainsi, les chambres spéciales pour ados n’ont pas rencontré le succès espéré. Pas plus que celles pour femmes seules, parquées en étages sécurisés. Et ainsi de suite. Il s’agit là souvent de concepts totalement intellectualisés, sans lien avec les attentes de la clientèle, nés dans les cerveaux de cadres de sièges de groupes hôteliers, imaginés sans interroger un seul client et sans être testés sérieusement. Ou si mal.  

Et même dans ce qui est présenté comme innovant, on assiste à un mimétisme généralisé : tout ce qui est nouvellement lancé ressemble de près ou de loin au reste. L’impression de « déjà vu » s’impose et la fausse démarche de renouvellement fait un flop. Les nouveautés, quand elles existent, sont aussitôt recopiées par les concurrents en peu de temps. Y compris les erreurs de conception.

Enfin, il ne sert à rien de venir avec un nouveau nom de réseau, souvent étrange, de rebaptiser une chaîne ou de redessiner le logo. Le public n’est pas dupe et attend autre chose. 

8) – De nouveaux entrants sur le marché

Si l’on trouve toujours depuis une trentaine d’années les mêmes marques sur notre territoire — les historiques —, convaincus qu’il faut se renouveler et savoir étonner la clientèle qui est blasée, les grands groupes hôteliers créent et tentent justement de diffuser de nouvelles marques. La plupart sont lancées aux Etats-Unis et dans d’autres pays d’Europe avant d’arriver en France, réputée être plutôt saturée en hôtellerie de chaînes. Il s’agit le plus souvent de concepts qui s’inspirent des boutique-hôtels ou encore du « comme chez soi » façon bon chic, bon genre. Airbnb, encore une fois, fait des émules…

Ainsi a-t-on vu arriver Indigo de IHG groupe, qui sont des boutique-hôtels haut de gamme dont le premier établissement en France a ouvert en 2014. AC Hotels by Marriott entame son arrivée dans l’Hexagone, tout comme Collection Autograph du même, ainsi que des marques comme Hampton by Hilton, Aloft, Garden Inn, Curio, Motel One, Moxy, Double Tree, Days Inn ou encore NHow, toutes inconnues jusque là en France. Hyatt marque son retour plus accéléré après avoir repris d’anciens hôtels Concorde (Hôtel du Louvre et le Concorde Lafayette à Paris, le Martinez à Cannes et le Palais de la Méditerranée à Nice). On attend également l’implantation en France d’enseignes comme Kimpton (IHG), OD Hotels, Innside, Element, Econuit, 25 Hours, Meininger ou encore d’Even Hotel.

Le problème est que la plupart de ces marques ne sont pas connues par la clientèle hôtelière européenne, soit parce qu’elles existent depuis peu de temps et ont peu d’adresses, soit parce que leur notoriété est ailleurs. Ainsi, par exemple, 73 % du parc hôtelier de Curio est en Amérique. Même chose pour Garden Inn avec 84 % des hôtels aux Etats-Unis ou encore Hampton (97 % en Amérique du Nord). Autant dire que leur faible notoriété sur notre territoire ne pourra pas produire significativement une poussée de ventes.

Mama Shelter, résidences de tourisme pour des raisons de montage financier mais qui fonctionnent comme des hôtels, qui a ouvert son capital à AccorHotels pour se faire aider dans son développement international, reste dans le domaine de la nouveauté. Il jouit d’un succès presque partout, y compris voire surtout par sa restauration ambiancée. Okko Hotels, dans le haut de gamme, parvient enfin à se déployer. D’ailleurs sur ses premières unités, la clientèle aime, à en lire son excellente e-réputation. Eklo, dans le super-économique revisité, veut suivre le même chemin. Quant à Nomad, dernier venu des chaînes nées en France et assurant une vraie originalité, conçu par le groupe Océania (Sofibra), il devrait très vite trouver sa place au soleil du marché touristico-hôtelier.

Evidemment, il est sans doute inutile de rappeler que la quasi totalité des groupes hôteliers publient chaque année des communiqués de presse laudatifs avec des annonces de développement très musclé. Suivant les faits, il faut raisonnablement diviser par 2, 5 ou 10 le nombre d’hôtels qu’ils ouvriront ou qui les rejoindront réellement… sans parler du fait qu’ils présentent généralement les nouvelles adresses de leur catalogue, mais omettent de dire que des hôtels les ont quittés, quelquefois en grande quantité.

Pour autant, force est de reconnaître que la surenchère de créations de marques tous azimuts et peu lisibles, par les grands groupes hôteliers, ressemble à une fuite en avant. La clientèle ne comprend rien à ces subtilités, quand on croit parvenir à les séduire. Or, on n’achète que ce qu’on comprend.  

9) – Le redéploiement commercial peine

Pour regagner des clients, les chaînes cherchent — on l’a vu — à innover commercialement, à proposer de nouvelles offres et des outils destinés à capter les voyageurs. Toutes, plus ou moins, lancent leurs applications pour smartphones et pour tablettes. Beaucoup refondent leur programme de fidélisation qu’elles veulent plus dynamique et plus accrocheur. Les portails de réservations se sophistiquent.

Certains groupes vont vers la diversification en reprenant des entreprises spécialisées dans la Net-économie, dans la conciergerie, dans la location d’appartements de luxe.  

Dans un même temps, les grandes chaînes consacrent de moins en moins de moyens à la prospection physique de la clientèle d’affaires, se concentrant uniquement sur les grands comptes, délaissant ainsi toute la masse de PME génératrices d’hébergement. Au grand dam de leurs franchisés. Mais, tout cela semble vain car les voyageurs d’affaires veulent de moins en moins être enfermés dans des contrats corporate et dans des systèmes de fidélisation — voir notre analyse sur la clientèle d’affaires.

Quant aux applis mobiles hôtelières, si 45 % des clients d’hôtels en ont téléchargé une ou plusieurs, selon la dernière enquête de Coach Omnium, seulement 15 % les utilisent parfois ou régulièrement. L’outil est banalisé, mais se montre encore pour le moment peu fructueux, en attendant que la 4G se déploie massivement, et demain, la 5G. 

Pour l’heure, la plupart des chaînes hôtelières intégrées sont encore dans un marketing de l’offre et pas de la demande. Si elles questionnent leurs clients (formulaires en ligne) lors des fins de séjours pour cerner la satisfaction, elles font peu d’études sérieuses de clientèles pour faire évoluer leur offre et ne se donnent pas encore beaucoup de moyens pour être connues du public, hormis une poignée de leaders.

Aujourd’hui, à peine 12 enseignes, sur une cinquantaine présentes en France qui sont citées spontanément par la clientèle hôtelière, dépassent le score de 40 % de notoriété globale et seulement 3 caracolent à plus de 70 % (études de notoriété des chaînes hôtelières auprès des clientèles hôtelières par Coach Omnium). Sans notoriété, on n’est rien.

10) – La menaçante concurrence des OTAs

S’il existe un grand bouleversement dans l’univers des chaînes hôtelières et une source d’inquiétude, c’est bien celui provoqué par internet, les moteurs de recherches, les comparateurs et surtout les agences de voyages en ligne (OTAs). Pour ce qui concerne ces dernières, les groupes hôteliers ne les avaient pas vu venir et les considéraient avec condescendance. Jusqu’à il y a encore peu de temps, ils les voyaient du coin de l’œil comme de simples cyber agences de voyages, version virtuelle des agences « en dur ». Rien de menaçant, en somme. Erreur.

Les OTAs sont, on le sait désormais bien, de véritables ogres du Net et agrippent jour après jour plus de réservations hôtelières.

42 % des clients d’hôtels européens interrogés par Coach Omnium déclarent passer par les OTAs régulièrement ou occasionnellement, et seulement 32 % via les centrales de réservations des chaînes hôtelières (intégrées et volontaires). Et cette part diminue mois après mois.

Car les OTAs ont un sérieux avantage sur les chaînes hôtelières. Là où ces dernières ne peuvent proposer que des hôtels inscrits globalement dans un même registre de gamme et/ou de produits, voire dans l’uniformité de leur offre, les OTAs avancent un très large choix d’hôtels (voire d’autres hébergements). Et ce, à tous les prix, des chaînes et des indépendants, sans compter leur omniprésence forcenée sur les moteurs de recherche.

Or, les clients d’hôtels ne montrent plus comme par le passé de préférences réelles entre chaînes et indépendants, comme déjà expliqué, et n’ont plus d’idées nécessairement arrêtées sur un style d’hôtel au moment de réserver, hormis par rapport à un budget à ne pas dépasser.

L’offre des OTAs peut ainsi sembler davantage adaptée à ce que les voyageurs veulent à présent : le choix, la variété, la sécurité et la facilité commerciales. Certes, les chaînes intégrées offrent encore des garanties en termes de confort, d’équipement et de concepts par rapport aux indépendants. Mais, les différences s’estompent tout doucement.

Il est désormais facile de se faire une idée assez fiable sur les hôtels grâce aux sites et forums de commentaires de clients, associés aux photos prises et publiées par eux. La qualité et la promesse de qualité ne sont pas ou plus l’apanage des chaînes, non plus.

Cette situation commence à poser un furieux souci aux groupes hôteliers et surtout aux franchiseurs pour rassurer leurs franchisés. Ce n’est pas tant une question de prix à payer, car les grands réseaux ont obtenu des taux de commissions réduits à verser aux OTAs qui les vendent (comparés à ce que paient les indépendants : à partir de 17 % en moyenne). C’est avant tout un problème de performance commerciale que les OTAs opposent aux chaînes. Car les hôteliers s’y affiliaient pour bénéficier davantage de clients et accessoirement pouvoir vendre plus cher. Cela justifiait la redevance.

L’action commerciale et promotionnelle hautement efficace des OTAs discrédite celle des chaînes hôtelières, qui ne peuvent, sauf exception, obtenir les mêmes résultats.

C’est la raison pour laquelle de plus en plus de franchisés commencent à remettre en question leur affiliation à un réseau. Ils se demandent si au final payer des commissions aux OTAs, mêmes élevées — mais qui sont proportionnelles aux réservations reçues — ne leur coûterait pas moins cher que de régler des factures essentiellement fixes et assez onéreuses à un franchiseur, qui ne peut prouver son efficacité commerciale. Même s’il oblige les hôteliers à ne pas disposer de sites Internet propres et sont dépendants de celui de la chaîne.

Du coup, un opérateur comme AccorHotels avait lancé une web plateforme qui devait accueillir des indépendants placés parallèlement aux hôtels du groupe. Mais, — conséquence prévisible — le système n’a jamais décollé et le groupe l’a abandonné au bout de deux années.

Comment cela aurait-il pu peser face à Booking avec ses deux millions d’hébergements dans le monde, dans 120.000 destinations et le milliard de dollars qu’il dépense chaque année chez Google pour acheter des mots clés ? Pour ne parler que de lui. Cela explique également les regroupements de chaînes auxquels on assiste à nouveau : être plus forts pour chercher à contrer les grandes OTAs.

Paru le 29 août 2018

Mark Watkins


Les chaînes hôtelières intégrées à un tournant de leur histoire

Il est probable que l’on observe un grand tournant dans le monde des chaînes hôtelières. Malgré des scores de remplissage encore bons, surtout pour les grands réseaux, et tout en restant des réussites pour les mêmes, elles ont à affronter de nouvelles contraintes, qui s’ajoutent aux plus anciennes, dont certaines pourraient à terme leur mettre un genou à terre :

  • la domination de la finance et l’entrée de nouveaux actionnaires de poids ou propriétaires, groupes hôteliers chinois de surcroît, dont on ne connaît pas encore les conséquences à court et moyen termes,
  • un enfermement dans la standardisation tandis que la clientèle s’en lasse,
  • une difficulté à recruter des franchisés et un développement désormais poussif,
  • une crédibilité relativement faible en bourse, le cas échéant,
  • une clientèle qui ne se compose plus forcément d’adeptes inconditionnels des chaînes et qui aime à présent diversifier ses modes d’hébergements touristiques,
  • des voyageurs d’affaires qui sont de moins en moins prêts à dépenser de trop pour leur hébergement sous la pression des politiques de voyages de leur employeur (les chaînes intégrées sont globalement plus chères d’environ 20 % à hôtels comparables par rapport aux indépendants),
  • des outils de vente et surtout de fidélisation qui ne retiennent plus les clients comme par le passé,
  • la concurrence forcenée des OTAs sur internet, sachant que 93 % des voyageurs passent désormais par le Net pour rechercher les hôtels où séjourner, y compris la clientèle d’affaires. Une concurrence qui risque de détourner des franchisés des chaînes et qui fait monter un mécontentement généralisé,
  • Une fuite en avant des groupes par la création tous azimuts de (trop) nouvelles marques, peu lisibles,  
  • la « revanche » des indépendants, favorisés par les OTAs, qui sont mieux mis en valeur et plus visibles sur les sites de commentaires de voyageurs consultés par 4 clients d’hôtels sur 10.

• Méthodologie : Cette étude exclusive est réalisée dans sa 23e édition depuis 1992 par la société d’études marketing & économiques Coach Omnium, à compte d’auteur. Indépendant de tout groupe hôtelier, l’étude répertorie les chaînes hôtelières présentes en France métropolitaine (hors Dom-Tom). Les informations publiées dans cette étude ont été analysées et contre-vérifiées par nos services avec soin. Toutefois, les données fournies par les chaînes hôtelières concernées n’engagent que leurs auteurs via les sites des groupes hôteliers, rapports annuels, documents destinés aux investisseurs faisant état du parc hôtelier, conférences de presse des enseignes et autres sources. Informations non contractuelles. Cette étude est protégée par un copyright Coach Omnium – ©2018.

• Note à nos lecteurs : Le recensement des enseignes comprises dans ce bilan est complexe et relève de choix que nous assumons entièrement, selon des critères qui évoluent année après année. Aussi, nos lecteurs pourront parfois être surpris de ne pas trouver telle ou telle « enseigne » dans ce dossier, non inscrite volontairement par nous. Il ne s’agit en rien d’un oubli ou encore d’une discrimination, mais d’une situation statutaire. Certains opérateurs correspondent à des petits groupes hôteliers mais n’ont pas des caractéristiques propres à une chaîne hôtelière. D’autres, sont avant tout des guides ou des sites Internet avec parfois une déclinaison complémentaire. D’autres peuvent être plutôt des labels ou des chaînes volontaires. Et d’autres encore ne rassemblent pas assez d’adresses pour que nous les prenions en compte, cette année.

Enfin, les nombres d’hôtels/chambres indiqués évoluent eux aussi au fil du temps. Aussi, faut-il surtout retenir dans cette étude les analyses, explications et autres éléments de compréhension du marché.

• Lexique : les chaînes hôtelières intégrées ont pour caractéristique de réunir des hôtels appartenant au groupe propriétaire de l’enseigne (filiales) et dans la plupart des cas des hôtels indépendants en franchise, avec ou sans contrat de gestion fourni par la chaîne. L’autre particularité est que les hôtels adoptent tous le nom de la chaîne et doivent respecter des normes de produit et de service plus ou moins poussées.

Voir également notre article-conseil : S’affilier à une chaîne hôtelière, mode d’emploi